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六西格玛目标 六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动更好地 解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域： a).提高顾客满意 b).缩短工作周期 c).减少缺陷。 这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住客户机会的增加，以及建立高层次产品和服务的 声誉。 虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。要 达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐的改善，而是各个领域的突破性进展。 六西格玛途径 企业可以根据需要采取：业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。 a).业务变革：对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来 说，该途径是一种正确的道路。一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后、正在亏损、无力 开发新产品，员工变得懒散，企业的发展带来了管理上的混乱等。采用这种“业务变革”途径的有通用电 气（ GE ）、摩特罗拉（ Motorola ）、福特和 3M 等公司。 b).战略改进：这个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同 时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。采用“战略改进”途径的有美国强生、西尔斯、美国运 通、太阳微处理系统等。例如：一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和 生产率等关键问题。 c).解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题 -这些问题在早期就试图被改进，但没有 获得成功。那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础 上应用六西格玛工具来分析和解决问题。 精益西格玛 精益生产 （Lean Production ，简称 LP ）的提出基于日本的丰田生产方式（ Toyota Production System ，即 TPS ），它最早于 1990s 由 美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（ IMVP ）的专家提出，精益是对日 本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入 多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数 量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效， 具有经济性。 精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成 本生产。精益生产成为当前工业 界最佳的一种生产组织体系和方式。其指导思想是，通过生产过程整体优 化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与 浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量， 达到用最少的投入实现最大产出的目的。 LP 的主要特点：（ 1 ）拉动式，（ 2 ）准时化生 产，（ 3 ）均衡生 产，（ 4 ）一个流，等。 六西格玛 （Six Sigma ）的概念是在 1987 年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的， 当时的摩托罗拉虽有一些质 量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务 正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产 品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在 摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生 产率 12.3% 。到了九 十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一 管理 模式真正名声大振。 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，六西格玛管理法是一种 从全面质量管理方法（ TQM ）演 变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一 系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西 格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种 流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到 更高的客户满意 度。从目前的实践来看，六西格玛管理主要有两种类型：