基于价值引领的国有企业市场化人才管理探究与实践——以H集团为例.docVIP

基于价值引领的国有企业市场化人才管理探究与实践——以H集团为例 引言 H集团所属主体子公司均为1958年建厂的大型钢铁企业，通过多年沉淀，形成了成熟的人才管理体系。随着内外部环境变化，H集团谋求转型升级，推动钢铁制造商向钢铁综合服务商转变，产品由中低端向中高端迈进，打造钢铁全产业链竞争优势。围绕公司战略转型，着力构建了市场化人才管理机制，进一步丰富人才来源、改善人才结构、完善人才梯次、补齐人才短板，满足了企业发展需要。 一、背景 1.深化人才体制机制改革的需要 十八大以来，党中央、国务院制定了一系列深化国有企业改革的政策，对国有企业选人用人提出了新的要求，要求全面引入市场竞争机制，实行高级经营管理人才的市场化配置。 2.破解市场化人才管理瓶颈的需要 现有人才管理存在一些突出矛盾，如未系统构建高层次人才引进机制，人才引进难、留不住；对市场化人才期望过高，内部支撑体系不足，难以发挥其作用；高薪引进的人才，由于水土不服，难以创造价值。 3.完善人才队伍结构的需要 打造钢铁产业链竞争优势不仅需要钢铁专业人才，也需要金融、信息化、智能制造、现代物流、电子商务等各方面人才。过去主要来源于钢铁主业，人才队伍结构有较大的局限性。 二、主要内涵及理论依据 根据人力资本理论，不同技术知识程度的人力资源会带来不同的效益，人力资源的性价比相比于技术知识程度低的人力资源会更高。我们抓住人才管理的效益问题，概括为“战略驱动、价值引领、五个核心、三大保障”十六字方针。即：围绕企业发展战略，以价值引领人才管理为主线，实施精准化选岗、社会化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，强化组织保障、机制保障、文化保障，实现人力资本的增值，从而提升企业的经营效益和核心竞争力。 1.选取高价值岗位 选对岗位是市场化人才管理的基础，高价值岗位能充分发挥人才价值创造的能力。H集团选取市场化岗位主要从三个维度考量：一是公司战略重要性。选取制约公司战略实施的关键岗位作为市场化人才引进的主攻方向。二是从内部人才稀缺性考虑。通过人才盘点，对现有人员构成及供需关系进行分析，找出公司十分稀缺、必须通过市场化引进的岗位。三是从岗位价值度考虑。根据岗位价值度评估，选取高价值度岗位。 2.获取高价值人才 人才价值由市场决定。通过社会化选聘、拓宽选人用人渠道、建立任职资格标准、关注人才价值创造能力来获取高价值人才。其中，岗位任职资格标准以冰山模型理论为基础，任职资格标准体系的建立，为获取高价值人才提供了评价依据。 3.按岗位价值定绩 “契约化”是市场化人才管理的核心和关键。通过“一书两办法”（岗位聘任合同书、绩效考核办法、薪酬管理办法）强化市场化人才的价值管理，实现“身份市场化”、“管理契约化”，实现岗位靠业绩、收入靠贡献的价值导向。 4.以业绩价值取酬 由于历史原因，国有企业员工薪酬低于市场薪酬。为增强外部竞争性，在开展职位价值评估的基础上，设计了差异化薪酬线：一套是现有员工的薪酬线，一套是市场化招聘薪酬线。同时，为维护内部公平性，采取市场化绩效决定市场化薪酬，加大市场化薪酬线的浮动比例，设计富有挑战的绩效指标，鼓励市场化人才通过业绩产出获得报酬。 5.低于价值红线退出 强化人才价值管理，为人才退出建立标准和要求。对市场化人才“三年一聘任”，低于价值红线的予以免职、解聘，确保高价值人才源源不断进来，达不到岗位价值创造要求的员工及时流出企业。 6.构建价值管理保障体系 为确保市场化人才快速融入、创造价值，从组织保障、机制保障、文化保障三个方面完善保障体系。其中，组织保障解决“谁来为人才服务”的问题，机制保障解决“干事创业动力和平台”的问题，文化保障解决“文化融入与归化”的问题。 三、主要实践 近几年，H集团从社会上成功引进多名高层次人才。现以2016年市场引进融资总监为例，阐述开展市场化人才管理的具体做法。 1.根据公司战略选定岗位 围绕降低资产负债率、提高资本市场直接融资比例、降低融资成本的价值定位，梳理了融资总监岗位在公司战略中的价值，建立了融资总监岗位任职资格模型，明确了岗位职责、核心素质和任职要求。 2.根据任职资格标准选拔人选 根据价值定位，进行了人才画像，精准锁定重点区域、重点行业、重点人群，进行定向搜寻。为提高人才识别的精准度，降低用人风险，设计了初试、笔试、复试、高管面谈四个环节，除考察专业能力外，重点考察了核心素质与专业素质、文化适应性等，多维度考察进行选拔与评鉴。 3.通过“一书两办法”进行契约化管理 通过岗位聘任合同书、绩效考核办法、薪酬管理办法（简称“一书两办法”），与员工建立契约关系，强化契约精神。贯彻价值导向、效率优先原则，根据岗位的定位设计任期绩效目标，明确每项指标的考核标准，并将薪酬结算与考核结果强关联。 4.按市场薪酬线实行“一人一薪” 以基于市场价值的招聘