搭建母子公司管控标准体系的探索实践.docVIP

搭建母子企业管控体系探索实践 -1-27 14:57:37 　　 北京能源投资（集团） ? ??? 北京能源投资（集团）（简称京能集团是）依据北京市委、市政府和市国资委决定，于底由原北京国际电力开发投资企业和北京市综合投资企业合并重组成立，是首全部北京能源建设一支关键力量。现在，京能集团投资经营业务以电力能源为主，还包含房地产和基础设施、高新技术、金融证券等领域。集团控股企业22家，包含“京能热电”、 “京能置业”两个上市企业，参股企业62家。截至6月底，集团总资产798亿元，净资产245亿元，发电权益装机容量1250万千瓦，和集团成立之初相比，关键经济指标翻了一番多，提前两年实现了“十一五”计划制订发展目标。 ??? 京能集团组建以来高度重视战略和结构问题，在构建母子企业管控体系方面进行了卓有成效探索实践，破除了母子企业管控认识障碍，初步搭建起了集团化管理宏观架构，确立了“战略+运行”管控模式，调整规范了微观管控手段，对推进京能集团连续健康快速发展是至关关键。? ??? 一、在管控认识上，正确看待子企业法人财产权和独立运作要求，为母子企业管控扫清认识障碍。 ??? 怎样看待母子企业管控关系？母子企业在法律意义上是独立、平等法人实体，和企业内部组织不一样。依据新《企业法》要求，企业法人“有独立法人财产，享受法人财产权”。9月出台《国有企业财产监督管理条例》（国务院令第159号）给予企业独立支配其法人财产权利。这就是说，子企业作为企业法人，拥有完整法人财产权，并有权独立支配其法人财产，是独立。假如子企业是上市企业，《上市企业治理准则》更明确要求“控股股东不得直接或间接干预企业决议及依法开展生产经营活动”，“控股股东不得向上市企业下达任何相关上市企业经营计划和指令，也不得以其它任何形式影响其经营管理独立性”。在这种情况下，作为母企业集团是否有权对子企业进行管控呢？ 这是京能集团碰到现实认识障碍。对此，集团领导牵头进行了专题研究。经研究，我们认为，企业独立性和其组织机构完整性是不可分割，假如忽略企业组织结构完整性而片面强调其独立性，就轻易陷入“内部人控制”误区。 ??? 根据《企业法》要求，企业设有股东会、董事会、经理、监事会等组织机构，其中股东会是企业权力机构，董事会是股东会常设实施机构，经理是董事会聘用主持企业日常管理工作高级职员，监事会则负责实施监督。企业决议、实施、监督机构既相互制衡又协调运转治理架构是现代企业健康连续发展关键制度保障。子企业作为企业法人独立运作，并不排斥母企业作为股东经过子企业治理架构实施必需管控。??? 以企业对外投资为例，《企业法》要求：股东会决定企业投资计划（第三十八条），董事会决定企业投资方案（第四十七条），经理负责组织实施投资方案（第五十条）。所以，企业投资决定权在股东会，投资方案决定权在董事会，投资方案实施权在经理层。作为子企业股东，母企业依法享受参与子企业重大投资决议等出资人权利（第四条）。母企业对子企业投资决议意思表示，能够经过以下三种方法实现：一是经过子企业股东会直接表示；二是经过委派股权董事参与子企业董事会以代议制方法间接表示；三是对全资子企业投资进行审批。依据《企业法》第六十二条要求“一人有限责任企业不设股东会”，第五十一条要求“股东人数较少或规模较小有限责任企业，能够设一名实施董事，不设董事会”，全资子企业能够不设股东会和董事会，由母企业直接行使股东会和董事会权力，即行使投资决定权和投资方案决定权。综上，从法理上，子企业作为独立法人能够行使完整投资权，但作为股东母企业能够经过子企业治理架构对其投资进行管控。 ??? 二、在管控架构上，以集团战略为指导，正确定位，合理分工，搭建京能集团母子企业管控宏观架构。 ??? 怎样构建母子企业管控架构？构建良好母子企业管控体系，要在集团战略指导下，搭建母子企业管控宏管架构。合并重组伊始，京能集团旗下直接拥有全资、控股和参股企业近百家，全资和控股企业近百家，业务包含几十个行业，地域分布在全国十多个省市，管理层次多，管控难度大。根据“战略决定架构”，先定战略后定架构标准，京能集团成立了由关键领导牵头专班，面向中国外十多家顶级机构发出邀请，经招标选定麦肯锡和摩根大通分别作为集团战略咨询和主业上市顾问，内外结合，集思广益，明确了“追求能源开发、经济效益和环境保护协调统一，为经济社会可连续发展提供充足动力”企业使命，明确了“以电力能源为主业，适度多元，产融结合” 战略定位,经市国资委审定将电力能源和房地产作为集团两大主业；在电力能源主业领域，明确了“一个关键、两个延伸、三个平台”组合策略，即以火力发电为业务关键，在大能源范围内实现“两个延伸”，纵向延伸进入上游资源领域（如配套用煤），横向延伸进入电厂环境保护、煤清洁高效利用和再生能源领域