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国有科研院所管理机制变革 中国北方发动机研究所， 是我国唯一的坦克装甲车辆、 自行 火炮发动机专业研究所。经过 50 多年的发展，从建所开始的百 余人至现在的千余人， 始终未变的是对于型号项目的管控。 从白 板制图到CAD到目前先进的PROE三维设计，一直处于业内领先 水平。研究所也在从几代人拼搏一个型号到现在一个人从事几个 项目研究转变， 研究方向也从型号项目指标转向核心关键技术攻 关。为了提高科研效率，仅仅靠研发手段的改变是不够的，还需 要从科研管理方面展开变革。 一、先进设计技术和落后管理机制的矛盾 研究所不仅有丰富的技术储备， 人才队伍也在不断壮大， 就 研发技术而言，有不俗的竞争力，但是我们的管理机制、管理手 段和管理思想还相对传统， 没有跟上发展的步伐， 成为我所发展 的阻滞因素。 目前整个发动机研发行业， 许多企业、研究机构在不断追赶， 也在不断地和我们争夺市场资源， 如今也已在发动机产业中占有 一席之地。这些研发团队论及规模、 技术优势都与大型国有企业、 大型研究所无法比肩。 但是， 由于国有科研院所管理体制不够先 进，管理没有完全实现精益化， 我们正在逐步地丧失我们的优势。 先进设计技术与落后管理机制之间的矛盾在国有科研单位 中成为日益突出的矛盾， 也成为我们要解决的主要问题， 甚至是 未来工作的一大主题。 国企拥有先进的技术设备， 网罗全国人才， 占据优质发展平台，如果能创新管理体制，改良管理手段，为科 研、设计扫清障碍，我们必将取得长足发展。 二、改变管理的途径 国有科研院所的管理改革早已提上日程， 寻找改善管理的途 径成为改革的重点。 针对国有科研院所存在的诸多问题， 人们的 思考也不一而足，改善管理的途径也不胜枚举。但无论如何，精 益管理都是管理改革的重点， 管理的精益都是我们管理改革的重 要方向。 目前，精益管理存在缺乏落地关键环节的问题， 其要点在于 建立一套大家积极推进精益管理的机制，营造管理精细化的氛 围。精益管理应该做到各司其职，明确职责。领导、部门、员工 知道自己职责所在，做到专人专职，专职专责，专责专权，配以 相应措施推进， 实现各类部门的可视化管理。 领导干部带头实施 精益的措施和要求， 每个领导干部要分工联系、 管理一个基层单 位。每一个管理门类都应该树立一个典型， 大家通过学习拓展影 响。 精益管理既要横向管控，又要每个领导率先成为精益专家， 既要抓具体的事情， 又要抓体系化的工作， 即抓好目前物流 ERP， 化小核算单元， 精益生产试点等工作， 也要体系化思考和推进精 益管理的长期战略落地。 成立独立的精益管理推进办公室是大势所趋， 从自身利益出 发，我们的管理体系化、精益化需要有更加专业的人才和更为专 业的机构推进革新。就现有形势分析，下一步各大科研院所肯定 要加大精益管理的推进工作和考核评价工作， 是否有专业和专门 的人才成为一个硬杠杠。 三、变革对原有体系的冲击 变革是国有科研院所的必经之路，但是改革也伴随着阵痛和 对原有体系的冲击。改革作为生产关系领域的重大变革，必然会 引起生产、分配的重大改变。 首先，变革会触及原有的利益体系，进而触及个人既得利益， 针对分配体系的改革尤其如此。国有科研院所一般都有几十多年 的发展历程，之前形成的分配格局深入人心， “吃大锅饭”的情 况也屡见不鲜。改革之后能者多劳，多劳多得的目标自然会冲击 原有体制。 其次，改革是系统、长期工程，无论改革期间还是改革成功 之后，都会出现所谓的“改革阵痛”。 改革会帮助生产关系改进， 进而科研院所研发能力的提升， 但与此同时，由于工作人员的思 维惯性和对原有体系的依赖，会造成新制度与旧制度的不兼容。 因此，改革制度设计要做好新、旧体制的承接，避免造成断层。 改革是对原有体制的“换血”，对原有细胞和原有机体会造 成不同程度的冲击。因此，针对国有科研院所的管理机制改革在 设计时就应当考虑到新制度的冲击，做好“大锅饭”的柔性过 渡，以求趋利避害，平稳着陆。 四、 墨守陈规皆必死的“教训” 国有科研院所现在不得不承认的现状为： 研发技术相比民企 有很大优势，但是管理没有民企精细，市场活力也有待提升；而 相对同平台的竞争对手，同样是国有体制，同样有强大的资源优 势，各有千秋，难以出列拔萃。因此，加强管理机制改革是重要 出路，如果还要抱残守缺，不锐意改革，国有科研院所会丧失最 后的一丝竞争优势。 以曾经的手机巨头诺基亚为例， 尽管诺基亚研发机构与我国 国有研发机构有诸多不同，但职能相似，且面临的问题也和相近。 曾经诺基亚的风靡全球， 企业效益极好，研发机构效益自然水涨 船高。因此在其研发团队内部也出现了类似吃“大锅饭”的现 象，有能力有成绩的人与其他人员的薪酬相差不多， 导致没有创 新活力。更为严重的是，北欧人的高福