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国际工程管理 一、第一是领导重视 领导在一个企业是把握大方向、 进行决策的关键人物。 所以， 必须高瞻远瞩，并且能制订出长远、可持续发展的目标计划，从 而能培养出一大批认同公司文化、 具备国际化视野和职业化管理 水平、能征善战、敢打硬仗的骨干核心管理队伍。“细节决定成 败”，领导要经常深入基层，了解工程项目的方方面面，多听意 见，对任何偏差及时纠正， 才能制定出优良的目标计划和管理制 度。 二、以本土化推进国际化人才队伍建设 公司以国内工程项目为依托， 自主招聘大中专毕业生， 提高 队伍文化层次。 开展国内项目现场岗位锻炼， 提高实战水平和竞 争本领，并且实行导师带徒制，签订师徒合同，通过师傅的指导 培养，帮助其尽快适应环境， 提高技能水平， 实行“以老带新”。 公司要与国内知名大学进行合作，邀请专家学者对其进行培训， 重点加强对现代企业管理、合同、财经金融、外语等培训。制定 全年培训计划， 始终重视对年轻员工的培养， 并且有一整套新员 工入职培训体系，公司高层领导也必须进行 MBA学习，并取得 MBA学历，这有利于公司建设国际化人才队伍。 三、以海外分包工程锻炼管理人才，探索管理模式，为 EPC 工程打好基础 领导秉承“借船出海”的原则， 陆续中标香港、 泰国和越南 电力工程施工分包项目。 公司高层领导将年轻干部和技术人员派 遣到这些项目点上，同时将外聘的当地工人、专家都合署办公。 这样就能充分交流并吸收当地的管理经验和模式， 在极短的时间 内得到极大的提升。 项目部管理不设专业分公司， 项目部有项目 经理、项目副经理、总工程师组成的领导班子，各部门负责人和 专业负责人实行聘用制。 项目部严格按照公司干部聘用程序对聘 用人员进行选拔任用。 根据国际工程的需要， 有针对性的培养国 际人才，依托现有项目有意识培养专业管理人员。例如，要求专 业技术人员加强外语学习， 熟悉国外工程管理程序， 目前绝大部 分技术管理人员已经可以直接和外方管理人员交流； 招聘了 6 名 外语翻译按不同专业等进行分工， 培养翻译的专业性。 项目部按 照公司要求推行了项目部全员绩效考核， 成立了绩效考核领导小 组，根据目标任务、业绩绩效、行为绩效，按专业、部门、分管 进行逐级考核， 对考核中出现的问题考核小组及时与被考核人约 谈、调整。并根据职工填写的自我评价表，了解大家对生活、学 习、工作等方面要求及建议，有针对性的改进管理方法，有效地 提高工作效率， 增加团队的凝聚力。 避免让每位职工产生心理落 差，带情绪工作，充分体现项目减员增效和多劳多得的目的。采 用劳务和工程分包两种模式， 每个专业及协作队伍都根据自身需 求在班组中安插了外籍员工， 以中方技术施工人员为骨干， 带领 外籍工人施工。 也有以纯外籍工人为班组完成单项施工任务。 招 聘外籍工人有很大的困难，通过找劳务公司、张贴招工简章、发 放宣传单的形式均无收效。最后，由招聘清洁工开始，展开人性 化管理，重视信誉，逐步建立起外籍工人对我们的信任，用他们 作为宣传，逐渐的聘用了包括外语翻译在内的 20 余名工人。后 期通过自主招聘、与劳务公司合作，陆续招聘当地劳务人员 429 人次。为他们了提供劳动保护用品， 并为现场工人办理了社会保 险与工伤意外商业保险。为提高外籍员工的劳动效率与积极性， 先后制定了外籍员工管理办法和外籍员工薪酬、休假管理办法。 针对外国工人的工作特点，实行满勤奖、绩效嘉奖等措施，很好 地杜绝了外国工人打短工、 劳动纪律差、 工作散漫等情况的发生。 中方协作人员基本按照国内的管理模式， 通过公开招投标确定协 作队伍，签订劳务合同， 为所有外派劳务人员购买了海外伤害险。 外籍劳务人员通过当地的劳务单位聘用， 代发工资及缴纳各 类保险， 并且购买了意外伤害险。 对劳务单位缴纳一定比例的劳 务管理费用， 但未与劳务单位签订用工合同。 项目部高度重视项 目部员工的文体生活， 充分利用各种设施， 积极开展丰富多彩的 文体活动， 激发员工保持良好的精神状态， 并组织已婚职工的家 属到项目部探亲，提高了凝聚力。 四、项目部每一个人都要发挥主人翁精神，积极开拓市场 开拓型和创新型， 主要指从事国际工程的高级管理人才所应 具备的思想素质。首先，管理人员要具备较强的判断决策能力。 具有战略发展眼光， 能把握国际工程市场的发展趋势， 从而对企 业和项目进行目标管理。从事国际工程管理不仅要熟悉了解本行 业的知识，更要有敏锐的洞察力，保持对新事物的敏感，善于抓 住机遇，主动寻找机会开拓新的市场。国际工程情况复杂，瞬息 万变，此种能力显得尤为重要。其次，要具备拼搏奋斗精神。国 际工程是一项充满风险的事业，不仅常常在不熟悉的国家和地 区，而且还要和完全陌生的合同各方以及外国政府机构、 群众团 体打交道，因而会遇到