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民办高职教师战略绩效管理研究 绩效管理作为师资队伍建设的一个重要组成部分， 既关系到 教师个人利益， 又涉及到整个学校的发展， 是学校培育核心竞争 能力， 获取竞争优势和实施学校发展战略的一条重要途径， 对师 资建设起到重要作用。 对于民办高等职业院校来说， 制定完善的 绩效管理制度是打造“留得住、 用得上、 出成绩”教师队伍的前 提。因此，厘清高职院校教师绩效管理的现状、发现问题并提出 解决方案有着重要现实意义。 一、民办高职院校特点分析 （一）战略层面上，民办高职院校有其自身的特色 职业定位上， 高职教育是教育层次中的一种教育类型。 高 职教育是二流、 三流教育， 还是一流的教育？我们所面对的教育 对象是不聪明者，或是失败者、淘汰者，还是具有另外一种智力 特点的人？这些问题关系到高职教育的生存权。 高职的评价体系 必须有别于普通高校， 否则别人就可以取代我们。 我们只有办出 普通本科院校不能取代的东西， 我们才能生存。 这是高职教育赖 以生存的基础，这关系到高职生存权的问题。 在教育层次上，高职一定要在知识上、理论上比中职 “高”。高职在培养目标上，是培养“生产、管理、建设、服务 一线的高等技术应用性专门人才”和“高素质技能型人才”， 而 且这类人才是分层次的。 因此， 高职教育必须遵守人才成长发展 的规律， 按照企业对应用性人才的起步要求， 既要使毕业生具备 跨入职业生涯所必需的基本能力和素质， 达到“人职匹配”、 无 缝对接，又要为他们以后的发展、提升打好基础。 （二）师资队伍上，民办高职特点鲜明 在民办高职师资队伍中， 年龄分布上呈现出“两头大， 中 间小”的现象， 即普通高校退休教授多， 大学刚毕业青年教师多， 中年骨干力量少， 有着丰富一线企业工作经验的人员更是少之又 少。 从工作动力上看， 一方面， 由于民办高职院校发展前景不 稳定，薪酬待遇相对较差， 在吸引和留住优秀青年人才方面往往 力不从心，这造成了青年教师较大的离职倾向。另一方面，普通 高校离退休教师，他们德高望重、教研经验丰富，但是由于精力 与体力上的限制、 长期从事普通高等教育的经历以及进取动力上 的缺失，使得“维持会长”型教师较多，积极进取者数量有限。 这些都表明推行绩效管理，激发教师的工作积极性尤为必要。 二、民办高职教师绩效管理现状与问题分析 （一）绩效管理理念上 1. 不少人认为每个人只要按章办事， 都把自己应该做好的事 情做好就行了。但是，对于什么是好，标准是什么等细节相关部 门并没有作出具体的说明。 因此在实际工作中， 很多人常常习惯 地按自认为优秀的标准安排工作、 要求下属， 最明显的后果就是 部门间配合不力， 文件朝令夕改， 常常出现“以此为准”的标识。 2. 很多部门领导认为绩效管理是人力资源部的事， 更何况其 本身还有很多的缺憾，切勿没事找事、自寻烦恼。部分教师也认 为绩效管理是领导的事情， 自己是局外人， 只要将份内的事完成 就好了。 由于各方对绩效管理目的的偏颇认识， 导致了情绪上抵 触、行为上不合作。 （二）制度基础设计上 1. 教师绩效管理与学校战略管理相脱节或联系不够。 战略为 绩效管理指明方向和重点， 绩效管理有助于组织战略的实现。 当 前高校在实行绩效管理的过程中， 一方面， 没有认真审视学校发 展所处的生命周期阶段， 未明确经营战略与发展战略， 只是思考 当前所面对的形势与困难， 全院上下形成了“头痛医头， 脚痛医 脚”的局面。另一方面，怎样联系战略管理与绩效管理，相关人 员仍是一脸茫然。 2. 绩效管理模式上，注重任务绩效，忽视公民行为。管理体 系上，重视奖惩性绩效管理体系，忽视发展性绩效管理体系。适 用对象上， 绩效管理方案主要参考普通高校教师绩效标准， 体现 不出高职教育的特殊性， 评价的要素是高校教师共有的， 不能体 现高职院校对教师的特殊要求。 （三）实施过程中 从环节上分析，只重视考核，缺乏沟通与辅导，在结果应用 上更多表现为扣发绩效工资；从侧重点来看，强调个人层面，对 团队和组织层面重视不够； 从表现形式上看， 各部门要么互相应 付，机械地填表格，绩效管理流于形式。这种管理倾向不仅会使 绩效管理的总体效益大打折扣， 而且使得广大员工怨声载道、 人 心惶惶，疲于应付，严重影响了凝聚力和战斗力。 三、从战略上改进民办高职教师绩效管理的对策思考 （一）国外职业教育教师绩效管理对我们的启示 纵观美国、英国、德国、澳大利亚等国家的职业教育的特点 和教师的绩效管理做法， 国外职业教育教师绩效管理有以下方面 值得借鉴： 1. 良好的职业教育法制环境是前提。 国外职业教育是在法制 健全的大环境下进行的， 那么， 对教师进行绩效管理也是在一个 法制完善的环境下完成的。 只有在健全的教育法制环境下， 绩效 管理才可能合理