工程项目成本控制制度.docxVIP

PAGE 9 项目成本控制制度 1.概述 1.1总公司通过建立和完善项目管理层的功能和机制，确定项目经理部的责任目标成本，为项目成本控制创造优化配置生产要素，实现以最低成本创造最大利润。 1.2项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。 1.3公司各项目经理部必须按各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的责任、权利、相互关系，制定成本控制管理办法和奖惩办法。 1.4公司成本控制执行下列程序： 公司进行项目成本预测 → 项目经理部编制项目成本计划 → 项目经理部实施项目成本计划 → 项目经理部进行项目成本核算 → 项目经理部进行项目成本分析并编制月度及项目的成本报告 → 编制项目成本资料并按规定存档 2.成本计划 2.1公司进行项目成本预测： 施工合同签订后，总公司市场发展部根据合同造价、施工图、招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用、制造成本，将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。责任目标成本是对项目经理部进行施工项目管理规划、优化施工方案、制定降低成本的对策和管理措施提出的要求。 2.2在项目实施之前由公司经营副总经理与项目经理协商将合同预算的全部造价分为现场施工费用（制造成本）和企业管理费用两部分，其中现场施工费用核定的总额作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部成本目标的依据。 2.3项目经理在接受公司责任目标成本后可通过编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本（现场目标成本），一般情况下，计划成本应低于责任目标成本。在特殊情况下，若项目经理部经过反复挖潜，仍不能把现场计划目标成本控制在责任目标成本范围内时，由公司市场发展部组织对责任目标成本进行修正。 2.4项目经理部在工程开工前，以施工方案和管理措施为依据，按照公司管理的实际水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算；当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。 2.5项目经理部的目标成本分解 1）由项目经理组织按工程部位进行项目成本分解，作为分部、分项工程成本核算的依据。 2）项目经理组织按成本项目进行成本分解，确定项目人工费、材料费、机械台班费，其他直接费和间接成本，作为施工生产要素成本核算的依据。 3）项目经理组织将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，对确定的成本控制措施、方法、时间进行检查和调整，由项目经营经理编制项目成本控制措施表。 2.6项目经理负责组织建立项目成本管理目标责任制，主要岗位的责任制如下： 2.6.1合同预算员的成本管理责任 1）根据合同条件、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为企业正确确定责任目标成本提供依据。 2）深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员（如项目工程师、材料员等）的配合下，努力增加工程收入。 3）收集工程变更资料（包括工程变更通知单、技术核定单和按实际结算的资料等），及时办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金。 4）参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加帐为依据，严格控制分包、采购等施工所必需的经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支”。 2.6.2工程技术人员的成本管理责任 1）根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置（包括机械布置，材料、构件的堆放场地，车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等），为文明施工、减少浪费创造条件。 2）严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成本。 3）根据工程特点和设计要求，利用自身的技术优势采取实用有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益而开辟新的途径。 4）严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。 2.6.3材料人员的成本管理责任 1）材料采购和构件加工，要选择质高、价低、运距短的供应（加工）单位，对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，如遇质量差、数量不足的情况，要进行索赔。切实做到：一要降低材料、构件的采购（加工）成本；二要减少采购（加工）过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。 2）根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。在构件加工过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免因规格不齐造成施工间歇，浪费时间，浪费人力。 3）在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗；同时，还要做好余料的回收