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中国人寿保险公司基层团队建设探析 就目前情况而言，当这些组织背景尚不完全具备时，中 国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬 长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性准备，以便更 加充分有效地发挥团队的整体优势。 （一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国 人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现 象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的 是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功 能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能 力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研 究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均 或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对 大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发’社会性懒惰。同 时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的 等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行 政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时代理的 松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工 之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。 反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理， 由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。 基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”， 直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织 环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。 在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重 要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营 销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支 持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可 能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、 团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为 重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最 有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离 开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境 简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥， 又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自 主和鼓励创新的组织氛围。 （二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效 率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分 岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数 不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人 数一般在7至10名左右不宜超过15名。为了防止内耗， 凡人数超过10名以上的团队，则可考虑另起炉灶分设 团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组， 采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、 带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为 半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即 行完成.其成员则完全融入团队之中。 为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理 可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中 选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一 就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组 织结构稳定性自然明显趋于弱化。 （三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国 人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位 上,即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中 在县支公司经理一人手中。这种中央集权型的权力结构 模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最 大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业 组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组 织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目 的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责 任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。 营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是 要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标，需要有相应 的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性 的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关 系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全 沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种管理理念的体 现，它基于对人性的一种积极认识，相信团队成员有能力、 有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有 支持性的环境条件下，他们能够提高能力、技术和力，来积 极地完成工作。因此，授权也就意味着更明确的责任领域， 意味着工作的压力，意味着更加努力的工作。 从实际效用角度考虑，团队的授权主要包括自主展业、 自主招聘成员、自主实施奖励，以及有关日常工作的决策。 许多研究已经表明，通过组织授权能够自主决策的团队，往 往就是高效率的团队。由于能够得到组织的信任与支持，自 主决策的团队一般具有强烈的