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巧设薪酬 智取利润 一张小小的工资单涉及到每个员工的利益，与每个人的生活息 息相关，那么怎样才能设计出既符合企业战略目标，又能使员工满意、 能留得住人才的薪酬体系呢？从数据调研、建立内部等级，到确定薪 酬中位值，本期管理沙龙特邀人力资源管理专家赖凌云老师，结合自 己多年的工作经验及对薪酬体系的独到见解，以深入浅出的方式讲述 了如何从企业实际情况出发，有效借鉴世界500强企业的科学管理方 法，从而设计出一套既合乎市场、又可以令企业和员工双赢的薪酬体 系。 公司战略决定薪酬架构 曾经“同岗同酬”是彰显公平的象征，但如今，平均主义早已成 为现行薪酬体系的弊端。赖老师表示，因个人价值贡献程度、影响力、 吸引能力等方面的不同，若釆取“千人一面”的方法不利于公司内部 公平的实现。赖老师提倡的新型薪酬系统，强调员工的付出和回报对 等。如出现数人同为公司副总经理级别的状况，那么资历高、干得出 色的副总最高薪酬可拿到44000元，而资历浅的只能拿24000元。其 认为，同一岗位区分相对价值更有利于彰显内部公平，鼓励员工努力 工作。赖老师表示，虽然工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部 分组成，但不同的公司侧重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。 比如信奉“越年轻越创造价值”的华为，认为重赏之下必有勇夫，给 予职工的薪酬通常远高于市场平均水平；有些企业希望人才可以沉淀 下来和企业一起创造价值，强调“家”的企业文化，而设置了工龄工 资。 赖老师认为，“看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同点, 其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强, 薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。” 明确“岗位决定工资”概念 如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，赖老师表 示，新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准，结合公司每 年的盈利情况，引进职称评定系统，与业绩考核紧密挂钩，为股东创 造最大价值。 赖老师强调，企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考虑企业 的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、 岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利 的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价值。 “特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念” O赖老师 表示，岗位等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之前，企业需 要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础，以此作为薪资等 级的基础，但并不完全等同于岗位等级。 执行薪酬体系如“煲靓汤” 所谓“知难行易”，在薪酬体系改革的实施过程中，不少企业会 遇到困难和阻力，对此，赖老师认为，“改革的阵痛是必然存在的， 世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出，但我认为，通过科学与规 范薪酬体系一定能创造价值。” 赖老师谈到，在实际操作的过程中，通过工具分析数据得出的岗 位评估分数有时会存在很大的误差性，在这时候就需要协调处理，让 员工参与到薪酬体系的设计当中，他提出“抓两头，放中间”的概念, 即首先得到高层的支持、基层的认可，“但不可忽视的是，中层干部 是很难摆平的，他们所受的教育以及地位使他们有资本与新的薪酬体 系抗衡，如果遇到中层抵触实施是要出乱了的”。对此，赖老师认为, “建立薪酬体系就如煲靓汤，持之以恒才是关键。” 因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助咨询公 司转变观念。赖老师提醒，运用“外脑”的企业要注意，第三方未必 能理解本企业的文化、根基、价值观，而这些却正是建立薪酬体系的 基础，“多年的经验使我更看重员工的价值观，而非基本能力。”赖 老师解释，比如运用电脑软件的基本能力，即使之前不会的人，也能 在数日之内掌握。若能找到企业价值观相吻合的人，这才是企业所真 正需要的，但“外脑”却未必能把握公司这些理念。 善待老臣子切勿一刀切 薪酬体系不是一成不变的，在与市场不匹配时应当如何做出有效 调整？赖老师表示，“没有最佳的方案，只有相对可行的方案。” 再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。比如，公司因业务需 要，需将某员工调至薪酬较低的职位时，则应保持该员工原来的薪酬。 在条件允许的情况下，最好让员工也参与到薪酬体系的设计中来。对 于曾为企业做过贡献但年岁已长的老臣子们，切记不可一刀切，否则 可能引发社会问题，可采取薪水照发但架空职务的方法，使其自然淘 汰。 “为什么我们的薪金不及竞争对手呢？ ”赖老师笑称多数员工 经常在这个问题上纠结，“遇到薪酬不如竞争对手这种情况，就需要 对比两个岗位的职责、难度及对企业的影响度。如该岗位决策失误可 能造成甲公司损失20万元，乙公司损失100万元，在乙公司工作的 员工理所当然可获得比较高的薪酬。若两者薪酬无差距，其中一方就 需要调整薪酬体系了。” 一般而言，薪酬体系每半年到一年需要调整 一次，以适