人力资源管理师技能鉴定细目复习.docxVIP

人力资源管理重点人力资源 管理的主 耍任务人力资源 管理的技 能规章制度管控人事管理代办启关人 事手续政策制定行政性文档处理制定和规章企业战略规划与 冃标:生产力与业 务增长 人力资源 管理重点 人力资源 管理的主 耍任务 人力资源 管理的技 能 规章制度管控 人事管理 代办启关人 事手续 政策制定 行政性 文档处理 制定和规章 企业战略规划与 冃标:生产力与业 务增长 人力资源战略管 理 管理组织绩 效和能力 发展企业的 学习氛围 促进转变 顾问型 业务合作与问 题处理 确定战略规划 与目标 ? 企业发展阶段与组织结构的关系(P4) 发展阶段 企业特征 结构类型 主要战略 萌芽期 简单的小型企业。只牛产一种产品， 或生产一个产品系列，而对一个独特 的小型市场 简单结构、职能 制结构 数量扩张 型战略 初期 在较人的或多样化的市场上提供单 一的或密切相关的产品与服务 职能制结构或爭 业部制结构 地区扩张 战略 中期 在多样化的市场上扩展相关产品系 列 事业部制结构和 矩阵结构 纵向整合 战略 后期 在大型的多样化市场进行多种经营， 捉供不相关的产站与服务 事业部制结构或 战略经营网络型 结构 多种经营 战略 ?人力资源战略管理发展的三个阶段(P6) ? 组织结构的分类(人力资源四级) 建立组织的目的是让组织内的人员分担不同的工作，相互协调达到组织的目标。组织本身 并不是目的，组织只是达到组织目标的手段。公司内部组织的类型分为直线型、职能型、直 线职能型、事业部型、矩阵型等。 类型 定义 优点 缺点 A直线 型 要求企业各层级从上到下实行 一长制的垂直管理，没有专业分 工，不设职能部门。 结构形式简单、职责 分明。 管理人员必须通窗 各种知识技能。 B职能 型 按管理职能实行专业分工管理 的原则设立机构、各职能机构承 担不同的职责，并对下级机构实 行专业管理。 合乎社会分工协作原 贝IJ，有利于捉高专业 化管理水平。 实行多头领导，导 致下级无所适从。 C直线 职能型 AB两种类型相结合 吸收AB两种类型的 优点，既发挥了职能 部门专业管理的作 用，又避免了多头指 挥同一个下级。 不同职能部门Z间 缺乏信息交流，意 见不统一，往往缺 乏全局观念，高层 协调工作量大。 D事业 部型 金业对具冇独立产品和市场、独 立责任和牙J益的部门实行独立 核算、分权管理。 使企业高层领导摆脱 FI常事务，集中梢力 考虑企业经营和长远 发展的大事，各事业 部自主性强，工作积 极性高，有利于人才 脱颖而出。 公司职能部门与事 业部Z间经常会有 矛盾,事业部之间 协作难度人。 E矩阵 型 从职能部【 J指派若干成员介入 到产品、项目或服务等需耍分別 成立的临时或长期项目（工作） 组中结合起来而组成起来的结 构。 能够加强不同部门Z 间的协作配合和信息 交流，激动灵活，适 应性强，可随产站、 项目或服务的开始与 约束而组织或解散。 有利于充分发挥员工 的潜力。 项目负责人的责任 大于权利，对其组 织内人员没冇足够 的考核、激励和奖 惩手段，缺乏稳定 性。项目（工作） 组成员往往由于行 政隶属原职能部门 而缺乏一定的责任 心 1.直线型结构：适用于小型私营企业或处于发展初期创业企业。这是一种灵活性很强的集 权制结构，公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上，总经理控制着 金业运营的方方面面。 公司发展到一定规模后，总经理会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的任务 和企业行为，因为他很可能缺乏经营人企业和迅速发展的企业的技能。 职能型：适用于从简单型结构演化而来的中小型企业。是一种比较刚性的集权制结构, 企业的产品和服务范围有限，而且有明确的市场细分和定位。在这种组织结构下，公司 引进专业化的部门经理來领导各职能部门，如财务经理、营销经理、人力资源经理等, 他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能、实施和能力。 公司总经理或董事会与各部门经理Z间保持直接联系，并对操作层中的中、长期决策进 行把关。各部门经理冇矩期决策的能力，由于垂直层级管理的限制，不同职能部门Z间 可能会缺乏有效的沟通并且出现意见不一的情况。如果企业进一步发展，产品和服务呈 现多元化，该组织架构缺乏灵活性和集权的特点会阻碍公司发展进程。 事业部制：适川于发展到产品和市场多元化阶段的企业。该结构的特点是分权制，提供 广泛和多元化产品和服务。优点：广泛和多样的机构组合形式不但能够平衡各个事业部 之间的盈利能力，还可以利用公司集屮的财务管理来调配资源，为一时业绩不佳的事业 部提供补贴，以分担其财政负担。各事业部领导和董事会之间保持良好的沟通，是董事 会从复杂的琐事中解脱出来，将中心放在公司长期的战略冃标上。 缺点：难以合理资源配置，做到全而协调。各事业部之间存在着相互竞争，一