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【MBA教学案例】ZG公司向K12进军 案例摘要：本案例以ZG公司为背景，描写了该公司在面临经营环境压力和人才流失问题的前提下，通过改革薪酬体系等一系列措施进行战略调整和组织变革，尤其以向K12①产业进军为战略调整的重点，试图扩大现有市场份额和调动人员的积极性，这一方面可以启发人们思考企业在现有市场已经饱和的情况下如何思考转型的问题，另一方面可以启发人们思考对核心部门员工应该如何管理，才能留住人才、激励人才。 2016年6月，以公务员考试培训为主要业务的ZG公司与张家口东方中学合作出资12亿元建国际学校，包括了幼儿园、小学、初中、高中，学校将聘请国内外教育专家及名师，预计2021年前全部投入使用。会上，ZG公司副总裁老王表示，ZG公司关注K12综合性的素质教育，在学习基础上加入国际化综合素质培养内容，培养学生阅读能力、生活能力、批判思维能力等。 张家口东方中学衡中分校在2016年教师节暨表彰大会上宣布任命ZG公司投资总监周老为副董事长，ZG公司小秦任行政兼后勤副校长等，这标志着ZG公司正式向K12领域进军。 一、公司背景 ZG公司创建于1999年，公司总部位于北京，是目前国内直营分校覆盖城市广、专职教师数量多、公职类职业培训规模大的现代化职业教育机构。经过十余年潜心发展，ZG公司在国内31个省份、300余个地市，拥有300余家直营分校和旗舰学习中心、3000余名专职授课教师、2000余种教辅图书出版物、7000余名员工，成为集合面授教学培训、网校远程教育、图书教材及音像制品的出版发行于一体的大型知识产业实体。ZG公司培训业务涵盖公务员考试、事业单位考试、军转干考试、招警考试、教师招录考试等。 自创立之初，ZG公司就举起了公务员考试培训的这块招牌，国内同类竞争者又很少，这给ZG公司创造了良好的发展机遇。加上宏观环境，大学生毕业后择业观的改变，公务员报考持续升温，公司业绩达到了鼎盛的阶段，员工也从最初的68人增加到了几千人。 在内部管理上，由于ZG公司以课程满意度为导向，几乎承担着课程设计、研发任务的教学部无可厚非地成为ZG公司的核心部门，其他部门则是为教学服务的辅助部门。教学部的工作方式实行院长负责制，即以授课部长为核心组成，因此在组织结构上，教学部形成了扁平化结构，除1名部长外，下设授课师资5人。团队中的每个人都服从于排课部门的排课和教学部的考核，整个教学部呈现出一片积极忙碌的繁荣景象。 然而，教学部的繁荣忙碌并不代表整个公司的管理制度完美无缺，在ZG公司内部，也有让人感到不舒服的地方。首先，ZG公司长期以来的工资发放办法是：底薪每月3500元，每工作一年涨100元，奖金不透明，由李总根据每个人的表现确定奖金数额，奖金通常是工资的几倍，是员工收入的主要构成。且不说奖金分配是否公平，工资制定的导向就明显倾向于那些在公司工作时间较长的老员工。然而在实际工作中，老员工恰恰多处于那些较轻闲和责任较轻的课程任务，那些常年奔波于课堂、第一线的却往往都是入职时间较短的年轻员工，这部分人作为公司的中流砥柱，在收入中却体现不出来，这就形成了“多劳却不多得”的不公平现象；其次，在ZG公司，只有教学部的员工是通过招聘而不是“关系”进入公司的，其他各部门，从总经理助理到院长助理，各种关系错综复杂。这种复杂的关系网造成了公司某些部门存在着职能错位的现象，行政后勤部门尤为严重，根本起不到服务作用。如工作繁忙时教学部员工加班有问题需要反馈，后勤部门通常沟通不顺畅；公司效益不错，每个人对自己的收入都还满意，在一团和气的基调下，也就没有人去斤斤计较了。 二、矛盾显现 到了2013年以后，中国公务员考试越来越热，竞争对手也大大增多，这对ZG公司造成很大影响，利润越来越低。2011年以前的公务员培训市场几乎是ZG和HT平分秋色，之后随着各地的公务员持续升温，各种小机构应运而生，在某些小城市，由于本地效应、宣传力度、价格优势，ZG的市场份额一度严重被瓜分。ZG的优势口碑很难往下传递。公务员培训业务量几乎占了整个ZG公司近70%的收入，所以在某些城市的市场利润被瓜分对整个公司都会有严重影响。 ZG公司也曾试图通过开发其他培训业务来重新开拓市场，比如考研培训、出国英语培训、会计考试培训等，但是在大部分学生眼中，他们就只知道跨考、新东方、中华会计网等等，而完全不了解ZG也有类似的业务。更何况，在大多数人心中，ZG只是一家做公务员考试培训的机构，与考研、英语这些培训没有太多关联，从来没有想过它还有其他科目课程。所以其他的业务扩展始终无法形成较稳定的、可依赖的利润来源。正在此一筹莫展之时，ZG公司发生了一件大事，在公司工作了十几年的副总裁老吴辞职了！这让公司上下一片哗然。ZG公司自成立以来，始终以优越的师资力量在业内享有盛誉，在人员方面虽然流动性较大，但是高层一直比较稳定，李