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SaaS的使命：赋能员工，帮助企业实现组织升级 一个店长的进化 为了解一线IT系统的使用情况，周末我去到一家门店调研。 这是一家传统线下门店，提供艾灸等保健服务。接待我们的是一位干练的中年店长。一坐下，她就夸赞起新的员工端APP，说现在每天都能看到客流、销售收入等实时数据，对门店经营帮助很大。话锋一转，她说到：“要是能查看到服务品项数据就好了。比如某品项在过去一年，某个客户购买了多少金额，复购了多少次，分别在什么时间点购买等。这些数据会帮助我们更好的向客户推荐服务。” 我心里暗喜。要知道，在一年前，这个店长还没有精细化运营的意识，只知道在临近月底时，催着销售人员兜售项目卡。如今，她已经能够主动提出数字化运营的需求了。 过去，这家公司也进行过精细化运营的变革，每个店甚至安排了行政人员统计运营数据。但时效性差、错漏百出的数据，还有制作费劲、使用不方便的Excel报表，使得这场变革困难重重，最终连COO也默认了变革的失败。 直到去年我们将协同办公、客户服务、门店运营和数据分析等都融入到员工APP。经过一年的推广和迭代，员工和管理层都接受了新的平台，不但裁减了各门店的行政人员，精细化运营也顺利落地。 这个店长的进化，只是这个世界每天都在发生的一件小事。但是，它却喻示着一场深刻的变革：推动组织升级的，不再只需要企业高层的振臂一呼，更需要每一个员工的主动配合。 而这也蕴藏着SaaS的使命：通过赋能员工，而不是强迫员工执行，来帮助企业实现组织升级。 ?ERP的遗憾 ERP也曾经承载了帮助企业组织升级的使命。 在2010年以前，“业务流程再造”在国内掀起一股热潮。所谓“业务流程再造”，本质上就是通过组织重组、流程重建、实施信息化系统等方式，实现组织的升级。最疯狂的时候，企业家将“上ERP找死，不上ERP等死”奉为名言。SAP、Oracle等软件公司，也通过ERP业务在中国迎来了黄金期。 但是，虽然ERP项目大多能顺利上线，但客户所期望的组织升级，却鲜有成功案例。我走访过国内最知名的一批应用ERP的企业，发现他们更多是把线下业务照搬到线上，业务流程并未发生革命性改变。 这其中的原因，很大一部分是因为诞生于20世纪80年的ERP，无法适应新时代的要求。 传统ERP强调的是控制思维，即通过把流程线上化，强化流程的标准化和执行；通过把数据信息化，便于监管和统计。“为管理而生”的传统ERP，其设计初衷并不是为了提高一线员工的体验和效率，这就导致在几乎每一个ERP项目，用户对其糟糕的用户体验都怨声载道。 这注定ERP项目只能依靠行政命令从上往下推行。而在这个注重应变与效率、强调服务与创新的时代，一场依赖行政命令的变革，其失败的命运几乎是注定的。 ? 新时代的组织升级 3.1 时代的洪流 不管我们能否适应，时代的洪流都正滚滚而来。 在这个时代，消费者的需求越来越个性化。各种层出不穷的新产品和服务，也迫使企业不得不加快创新的速度。 另一方面，劳动力正变得越来越贵。而新生代的员工，他们更有个性，也更看重平等和尊重。提高员工工作效率，改善员工工作体验，是每一个企业都必须面对的课题。 同时，随着新冠疫情的发生，软件正在加速“吞噬”一切。 新冠之后，线上办公、线上培训虽然没有成为主流，但已经成为重要的工作和学习方式。而相对于资源和产品，内容和服务为王的趋势越来越明显，这将是大部分企业需要面临的重要课题。 3.2 最好的选择 除了少数新兴企业，时代的巨变将给每一个企业造成冲击。面对挑战，主动进行组织升级，将是我们最好的选择。 在我看来，组织升级的基础至少包含了组织调整、文化调整和工作方式调整。 组织调整 我提供咨询服务的一家门店连锁，以前采取的是“总部制定运营策略，门店按总部策略执行”的管理方式。但是，由于不同门店处于不同发展阶段，服务于不同的客户群体，且又面临越来越个性化的客户需求，以及越来越激烈的竞争环境。一套标准的运营策略，根本就适应不了复杂多变的市场，更不要说精细化运营了。因此，今年年初，公司开始全面推行“千店千策”的管理模式，并推动各个大区经理和店长根据自身实际情况，梳理门店的目标、策略和计划，制定门店年度规划。 当然，“组织调整”并不是意味着一定要打破原有组织架构。而是要推行“大平台，小团队”的管理模式，给小团队授权和赋能，充分调动小团队的积极性。 就像美的董事长方洪波说的：“随着数据时代的到来，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应……转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队”。 文化调整 一家中小企业的老板告诉我，竞争越来越激烈，客户对服务的要求越来越高。而只知道“按要求执行”的员工，已经无法满足企业经营的需要。因此在年初，他全面推行了业务合伙人机制，让一线员工入股，以期充分调动员工的主动性。 其实，要调动员工的主动性，合伙人机制只