“渠道为王”注意事项.docxVIP

在中国花费品市场，渠道为王已成为中外花费品公司的共同认知。那么，花费品公司在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？怎样成立渠道管理能力和优势？ 作为一个拥有 13 亿人口、经济连续快速增添的国家，中国是一个宏大并拥有巨大发展潜力的花费品市场，成为全世界花费品公司的“兵家必争之地”。众多大型国际公司“抢滩”，并与当地公司睁开了强烈的竞争。研究表示，“渠道为王”的口号拥有必定的合理性：控制和管理好渠道能够为花费者供给更好的终端花费体验，还能够成立起必定的竞争优势并 进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国花费品市场中获得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是要点。 成为“渠道之王”的挑战 真实在中国花费品市场上有效控制和管理销售渠道并不是易事。相反，因为销售渠道管 理不善而失败甚至猝死的中外花费品公司俯拾皆是。成为“渠道之王”的 挑战主要来自以下三个方面： 1.渠道凌乱。中国花费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性以致跨地区的一致经销网络。花费品公司为了覆盖全国市场，需要发展和保护众多经销商，增添了管理的难度微风险。 2.地区差别大。各地市场发展水平高低不等，即便在同一地区也存在显然的城乡差别， 所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。花费品公司一定就地取材地拟订渠道策略，并同时娴熟管理和营运多种渠道模式，增添了管理的复杂性。 3.诸多不规范和非市场性因素。因为市场的不行熟，特别是在二、三线城市，分销和 零售营运都存在好多不规范的地方，所以，当地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的要点，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居后来。花费品公司面对诸多“中国特点”需要采纳灵巧多样的手段，也面对着和经销商及零售终端的复杂博弈。 怎样成为“渠道之王 ” 面对复杂的中国花费品市场，花费品公司需要依据市场发展的阶段性要乞降自己的产品品类特点，不停完美和改进销售渠道的营运管理。也就是说，关于不一样的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。因为各样花费品品类的特点不一样，销售渠道营运管理的成功之道和重视点也必定随之变化，需要同时对多种因素进行困难的弃取，此中心是怎样在快速扩充和精耕细作之间找到一个切合品类特点的均衡。 举例而言，一些品类的要点成功因素是为目标花费者供给优异且具差别化的终端花费体验，那么，渠道营运管理的重心就要放在对渠道和终端履行的掌控方面。以服饰行业为例，成功的要点是让花费者在购置过程中实质领会到品牌的影响力，并感觉到与竞争产品的差别。所以，公司常常采纳专营零售终端的销售方式，目的是保持客户在店内花费体验的一致性。而关于差别化程度低的品类而言，成功的要点在于全面快速地覆盖市场。所以，公司会偏向于依靠经销商所掌握的渠道资源来达成快速覆盖和地区扩充。 再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依靠程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。 成立渠道管理能力和优势 只管不一样公司因为不一样品类的特点而拟订了不一样的解决方案，但是找寻适合方案的方法和门路却有许多相像之处。详细而言，在思虑销售渠道和终端营运管理模式时，需要考虑以下六个方面。 1、渠道模式 渠道模式的最后选择需要兼顾考虑所处品类的特征、公司自己战略及特点等因素，为 了提高效率和便于管理，公司往常需要保证在其覆盖的全部市场内采纳少许（ 2～ 3 个）的 渠道模式。销售渠道模式包含三个层面：渠道分工、渠道构造和覆盖方式。 一般而言，有四种代表性渠道分工模式：在经销模式下，经销商肩负渠道营运和管理的主要工作，也包含零售终端的开发和管控；合作模式则是由公司直接收理零售终端的前线工作，而经销商依旧负责客户开发、合同谈判、分配货物和终端收款等渠道营运环节；在配送模式下，公司更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端保护等工作，经销商退 化为“配送商”；最后，在直销模式下公司不单直接收理零售终端并负责分销配送，不再需 要作为中间环节的经销商。 以上四种渠道分工模式的利害和合用领域主要表此刻能力需求方面。在经销模式下 , 公司必要具备有效的经销商管控能力 ,而经销商的自己能力亦相对要较强 ,才能有效知足公司 的要求。在合作及配送模式下 ,对公司的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作 ,而对 经销商或配送商则集中要求资本实力及物流能力。在直销模式下，状况和经销模式恰好相 反。同时，建议公司考虑地区差别，选择适合的地区性渠道分工模式，而不必定强求“统 一”。 最后，依据经销商规模的大小，能够归纳出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大 型经销商同时覆盖多个省份或地区，这类方式简单形成规模效应，降低经销商管理成本， 但也简单形成经