项目开发计划考核分析.docVIP

************ 企业 项目开发计划考查办法  编号 : 页码：第 0页共3页 项目开发计划考查办法 编制 日期 审核 日期 批准 日期 参与议论人 修订记录 日 期 修订状态 改正内容 改正人 审核人 批准人 1 目的 为保证企业开发项目建设进度计划实施的有效性和科学性，提高项目经营风险防范能力，经过项目建设重点节点查核与激励，以保证推动项目建设进度计划的有效推进、达成，共同达成项目责任目标及企业年度目标。 查核原则 坚持结果导向，策划先行，责任到人，直接责任人与所在部门负责人共同肩负责任；以正激励为手段保证项目进度计划的达成，奖大于罚；关于项目中出现的影响进度的事情第一时间予以办理，部门负责人必须优先解决；团队一荣俱荣、一损俱损，达成、都奖赏，完不可、都处分 . 适用范围 适用于企业所有项目。 部门职责 工程部 负责项目建设进度计划的实时编制、调整、实施； 负责项目建设进度计划签批后备案至营运管理部、工程管理部； 负责组织查核重点节点查收； 按照规定实时对工程实际进度进行汇报。 工程管理部 负责审核项目提交的项目建设进度计划； 负责按备案项目建设进度计划汇总整理各项目的查核时间节点； 负责项目建设进度计划动向查核； 质量监察部 负责项目建设进度计划查核重点节点的查收； 发现项目建设进度计划异样或滞后实时向企业进行预警。 营运管理部 负责审核工程技术部提交的项目建设进度计划； 负责项目建设进度计划重点节点动向查核； 负责提出项目建设进度计划查核奖惩建议。 负责拟订计划滞后处分宽免流程。 负责本制度的修订、解释工作。 2 招标部 负责在招标洽谈及合同签署时，所列项目节点要求及奖罚举措条款涵盖本办法所 列的建设进度计划（工程类）重点节点。 4.6 产品策划设计中心、报建部 参与项目开发计划的议论、确定，并根据项目开发计划拟订各专业专项计划 管理规定 计划编制与审核 墅类、洋房、多层（不超 6 层）、小高层（不超 10 层）项目，结合营销需 求以组团、标（区）段为编制进度计划对象。 同一组团或标（区）段的楼栋可根据分期动工时间进一步拆分、组团编制。拆分组 团时尚应考虑不同施工单位的承包范围。 高层、超高层项目，结合营销需求以标段为编制进度计划对象，分期动工可 根据实际情况编制。 项目建设进度计划编制以企业《施工阶段重点节点标准化工期》、《工程招 标及二次设计启动节点》、《项目开发主项计划》模板为编制依据。 项目建设进度计划中重点查核节点达成时间必须知足企业拟订的重点节点完 成时间要求。 项目建设进度计划编制上报进度计划时需附带计划编制说明，说明内容主要 为标准工期以外增加的工期天数原因 查核节点及奖罚规定 项目建设进度重点查核节点及奖罚规定详见附件 1。 计算公式：实际奖罚金额 =节点奖罚金额基数 ÷5 万㎡ ×标（区）段单位计划面 积＋每日奖罚金额 ×提早或滞后天数（工程类、施工图、预售证节点适用该计算公 式）。 奖罚金额由责任部门负责人进行分派，报企业审批后即时发放，其中部门负 责人奖罚金额不低于 *%。 查核方式 以计划作为查核依据：高层、超高层项目，以标段为进度计划考查对象，待 查核节点以计划中施工进度最慢的楼栋为准； 3 墅类洋房、多层（不超 6 层）、小高层（不超 11 层）项目，以组团、标（区）段 所编制计划为查核依据。待查核节点以计划内施工进度最慢的楼栋为准。 责任部门在重点查核节点（详细节点见附件 1）达成 48 小时内进行报备 , 若 未实时报备则需以短信形式通知营运管理部、工程管理部、质量监察部进行重点查核节 点达成实时备案，并实时汇报；计划其他节点按照企业要求进行汇报。 重点查核节点（工程类）达成时间以节点查收经过时间为准，重点查核节点 实际达成但未进行查收的或查收未经过的，视为未达成。重点查核节点达成证明资料需 在节点达成 7 日内提交营运管理部、工程管理部，企业质量监察部在节点（工程类）完 成当日内进行查收。若存在重点查核节点达成时间虚假汇报，一经复查发现，扣罚部门 负责人及责任工程师各 * 元。 波及证件办理节点，以证件签发时间为准，由办公室提供查核依据；图纸类 时间节点以产品策划设计中心资料工程师接受图纸时间为查核依据；招标类时间节点以 施工单位进场（工程技术部署名确认为准）或合同签署为准，特殊情况需以定标时间作 为依据由招标分管副总确定。 项目开发计划重点查核节点波及的证明材料详附件 1 内容。 6 、有关附件 《项目开发计划重点查核节点及奖罚规定》 附件 1 《重点节点查收单》 附件 2 附件 1 项目开发计划重点查核节点及奖罚规定 工期查核节点 查核内容 奖罚规定 证明资料 查核提供部门 4 1 取得《国 获取土地国有 1、节点达成奖赏责