施工现场成本管控.docx

施工现场成本管控 施工现场成本是项目的直接费用，是项目成本的最直接的体现。 施工现场成本也就是建安费中的直接工程费，约占到项目总成本的70%-80%，对项目的总成本起到了决定性的影响。施工现场的成本管 控是施工单位多年来项目经营过程中一直在探索的一个问题， 下面就施工现场的成本管控与大家共同探讨学习。 一、项目前期成本管控 1、主要施工方案、施工计划的编制 项目进场后，在对工地进行充分的了解，对当地的气候、水文、 地质等情况进行调查后， 确定主要的施工方案， 并根据合同工期编制好施工计划。在确定施工方案时，要进行成本的分析和对比，在保证 安全、质量、工期等前提下，合理确定施工方案，做到最优性价比。 不同的施工方案对现场的施工成本会产生很大的影响。 根据合同工期合理编制好施工计划， 施工计划的合理编制， 影响到施工队伍的组织计划、机械设备、以及各类材料的投入计划等，对施工现场的成本也 会造成一定的影响。 2、目标成本的确定 项目进场后要进行项目的策划，其中成本预测（标后预算）是项 目策划中重要的项目。成本预测前要对当地原材料、劳动力、机械租 赁情况进行调查， 调查结果尽量做到细致准确， 能真实的反应工程所在地的资源情况。并根据施工方案、施工计划进行成本的预测。成本 预测的成果（标后预算）将作为项目经营的成本目标，并作为签订经 营目标责任书的重要依据， 标后预算一经确定不得随意更改。 标后预算以投标清单为依据进行编制。 3、施工队伍的选择（包括施工队伍设备的配备） 项目进场后，根据项目的实际情况，确定施工队伍的数量，并组织招标。施工队伍的数量根据项目各项工程量的大小，合理分配。应 避免施工队伍过多或过少等不合理的情况。 过多的选择施工队伍造成各施工队伍工作量偏少，施工队成本较大；施工队伍过少，使一些有 实力差点的施工队无法满足项目部的管理要求， 造成质量、进度失控， 很有可能造成施工过程中清退或更换施工队伍的情况， 给项目部造成进度和成本的损失。施工队伍通过公开招标的形式确定，一般在局、 公司的合格分包商名册中优先选择施工队伍邀请招标。 分包单价应根据市场行情、 地方的实际情况合理确定。 过高的分包单价会造成项目部成本的增加， 过低的分包单价在施工过程中会造成施工队因经营不善，出现亏损与项目部扯皮。因此要把握好一定的尺度，合理确定分 包单价。 4、合同谈判和签订 分包队伍确定后的下一步程序就是合同谈判和合同的签订。合同 谈判对以后施工队伍的管理工作至关重要， 在合同谈判中一定要注意施工中的各种细节， 避免出现漏项， 在以后的施工过程中出现扯皮的现象。在合同的签订前要进行合同的会审， 合同的会审不能流于形式， 各职能部门要对合同提出自己的意见和建议， 便于合同的完善， 减少 合同的漏洞。在日后的工作中，也能减少合同外工程的出现。 5、材料采购成本的控制 材料的成本占到施工成本的 60%-70%，因此我们在项目管理中要高度重视材料的管理。项目进场后，首先要组织好材料的调查，了解当地的市场行情，主要材料（钢筋、水泥等）采取招标的形式确定， 选择有实力的供应商，降低采购成本。 二、项目施工过程的现场成本管控 项目目标成本确定后， 在实施的过程中真正按照目标成本控制好现场的成本是很困难的， 在施工过程中往往会出现很多我们无法控制的不确定的因素，如材料价格的变化、异常气候的影响、施工方案的更改、合同外工程量的发生等等。因此如何管控好施工现场的成本， 一直以来都是我们在不断探讨的问题。 1、施工队伍的现场管理 施工队伍进场后， 项目部要及时对进场的人员和设备进行动态的管理，做好管理台账，根据施工队的动态及时进行更新。现场管理人 员要熟悉施工分包合同，了解发、承包双方的责任和义务，要充分了 解合同内工程和合同外工程。 尽量减少合同外工程的发生， 如果有某些合同外工程不能避免， 在发生后要及时向经营部门反馈， 并及时进行工程量的确认， 避免出现于施工队的扯皮纠纷。 现场管理人员要与经营部门共同做好施工队伍成本的了解， 掌握好施工队伍的成本发生情况。如果施工队伍出现经营的亏损，要及时进行原因分析，分清主 次责任。在与施工队谈判时能掌握好分寸，避免施工队漫天要价。 对施工队每月的计量结算要认真对待，对现场发生的工程量要由 现场技术员根据当月施工队实际完成工程量， 并具备结算条件后开出， 现场生产副经理要严格把关， 工程部进行工程量的复核后提交经营部 编制结算单，对于隐蔽工程在掩埋前要进行验收，并留下影像资料。 对于变更工程， 无论业主是否批复， 对施工队实际完成工程量也必须 进行结算，避免出现扯皮。 对于现场发生计日工，要全过程进行详细的记录，不能安排完后不管不问，不负责任的对计日工进行签认。往 往在计日工的管理方