品牌经理的新挑战.docxVIP

精选文档 精选文档 PAGE PAGE4 精选文档 PAGE 在任何成功的花费包装商品(CPG)公司中，总有一些富于创立性、使营销工作能正常运转的营销整合者。他们就是品牌经理和分类产品经理、要点客户经理和地区营销负责人，他们在错 综复杂的业务舞台中心饰演着主要角色，起着杠杆拉动作用。 从产品开发到客户互动——包含广告、战略规划和营运计划——他们保证将业务的各个部分整合到一同，并保证适合的产品能顺利进入适合的市场。 可是，花费包装商品公司及其市场正变得愈来愈盘根错节，并且这类复杂性危及到了这些至关重要的整合者的工作收效。花费包装商品公司正在更多的地方，向种类更多样化的花费者 销售更多品种的产品。花费者能够认识产品状况的方式数目激增——包含数字媒介和交际媒介，公司没法直接控制这些媒介。零售商希望花费包装商品公司定制更多的个性化营销方案。 对于很多公司来说，这些局势发展已经惹起了重要的构造性变化，以及一轮又一轮、仿佛永无休止的构造重组，这类重组正在日趋否认品牌经理及其同僚们过去曾拥有的综合目光。他 们愈来愈多地与职能部门负责人 (或级别更高的高管 )分享权利。 更重要的是，他们一定与新的团队或职能 (如客户营销和零售市场购物者营销 )睁开竞争， 新增的这些职能是为了成立各职能部门之间的联系，或填补能力上的不足。其结果是，品牌经 理已经丧失了其作为集成者的角色定位，并且他们要把更多的时间花销在各样会议上，而不是 用来干自己的工作。这样做，既浪费了时间和金钱，又减少了创立真实价值的时机。为了使自 己的行动与公司内部的其余团队协调一致，有些品牌经理需要花销多达80%的工作时间来参加各样会议。 依据我们的经验，采纳两个互相关系的步骤，能够帮助公司保证自己所需要的协调行动，减少浪费，并帮助高管调整过多增添的职能。 第一个步骤是，尽可能精简和归并组织构造：只要撤消两个管理层级，就能够使品牌经理 花销在会议上的时间从 80%减少到54%。这类构造重组的一个要点部分包含对所有重要的流程进 行合理简化，以保证明确界定谁对复杂问题拥有最后决议权，以及保证只有这些人和其余拥有 要点知识的人员才能参加决议。 第二个步骤是，保证担当协调角色的人拥有各样技术 (如谈判技术和网络技术 )，这将使他 们在无需增添更多组织构造的状况下也能获取成功。 这两个步骤左右开弓，就能使花费包装商品公司获取最正确时机，长久保持高效组织构造。 优秀的意向，杂乱的结果 过去20年来，花费包装商品公司获取了极大的增添。比如，排名前 10位公司的均匀收入 从1990年的130亿美元增添到 2009年的470亿美元，同时，这些公司销售产品的均匀品牌数 量从46个增添到 153个，睁开业务国家的均匀数目从 112个增添到 160个。仅从2004年到2006 年，迅速花费品公司就推出了 万种新产品。与此同时，因为各样网络工具 (特别是交际媒 介)的出现，正在改变公司与花费者的力量均衡， 花费包装商品公司的营销管理已变得更为错综 复杂。 花费包装商品公司经过增添统属关系、管理层级和基础设备，对所有这些变化做出回应。 他们分拆业务单元，以加大对范围更窄的产品群的关注力度，不停细化对产品营销地区的区分，创立拥有“桥梁”作用的职能，以协调现有职能部门，或新增各样专业能力，以应付新的花费 者媒介活动。 好多时候，在一个迅速变化的市场中，这些措施可能是很有价值的应变方式。比如，一家 花费品公司找准了其在商业履行力上的差距。它的一些主要零售商合作伙伴正在稳固和扩大市场份额。为了保持与这些零售商的关系，该公司一定保证自己正在采纳最正确做法，获取对于这些零售商需求的更多洞见，并提高自己的绩效管理水平易履行力。 该公司从营销、财务、创新和供给链等部门，抽调了一些在各个不一样领域(如收入增添管理、产品上市策划与剖析，以及零售市场营销)拥有专长的职工，组建了一个起桥梁作用的职能部门。在几年时间里，该职能部门不停发展，并做到了自给自足。最后，使该公司十分满意的是，该 部门已在一些要点的业务单元成立了所需要的能力，并且系统地整理出一些最正确做法，并将其 归入公司的正式商业流程和学习 计划中。此时，该职能部门开始自我缩短， 将连续改良的职责 转交给业务单元和原有的职能部门 (如供给链和营销部门)。只管在一段期间内，该“桥梁”职 能部门增添了管理层级，并对各职能部门和业务单元实行控制，但一旦它们不可以再增添价值， 就要撤除这些管理层级。 但是，我们发现，好多时候公司其实不监测组织发生的变化，所以，这些新机构在已经停止 创立价值——假如它们以前创立过价值的话——好久此后，却仍旧连续存在。认真考虑一下， 为了应付零售商和花费者不停增大的压力，除去花费包装商品供给链上各样形式的浪费，此刻 很多“可连续发展”的公司公司流行在供给链