管理沟通课件：第2章 与下属上司沟通的专题.pptVIP

一、受众分析专题：与下属的沟通 (一)与下属沟通的障碍 1.对下行沟通的不重视 2.上下级之间信息不对称 3.具体沟通方式方法的不恰当 一是向下属传达指令的方式有问题 二是管理人员对下属赞扬方式的不恰当 三是没有有效地运用批评的艺术。 如何向听众传递其不愿听的信息 ？ 彼得·德鲁克认为向下的沟通是不可能的。 (向下的沟通)行不通。首先，因为它把焦点集中于我们所想说的事上。但我们知道所有(沟通者)所做的都是无条件的。沟通是接受者的行为……你所能向下沟通的都是命令，即事先安排的信息。你无法向下沟通与理解相联系的任何事情，更不用说与动机相联系的事。这要求向上沟通，从那些理解的人到那些想理解的人。 这并不意味着管理者不须再清晰地阐明他们所说的或所写的东西，而是恰恰相反。但它确实意味着只有在我们已知道要说什么之后我们才知道怎样说。而且不管做得多好，这是无法通过“谈话”发现的。“致雇员的信……”将是一种浪费，除非作者知道雇员能理解什么、想理解什么并想做什么，除非这些信是建立在接受者的理解的基础之上而非致信者的理解的基础之上，他们将是一种浪费。 (二)与下属沟通策略 1.根据下属的“能力－意愿”特征选择沟通策略 按照能力和意愿的差异，可以把下属分为高能力低意愿、高能力高意愿、低能力高意愿和低能力低意愿四种类型。 2.主动有效地与员工沟通 3.运用赞扬与批评的技巧 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧 (三)与下属沟通技巧：下行面谈计划 管理沟通是一个双向的沟通过程，面谈双方要给予对方一定程度上的反馈，使对方感到得到了支持和鼓励，得到了指导和建议。 为了帮助管理者提升自己与下属沟通的技能，这里提出“下行面谈计划”，这种计划既能够使管理者的意图得到贯彻（给下属以指导、建议和训练），同时也为下属提供反馈和发展的机会。 下行面谈计划是用于针对管理者与下属之间定期的、一对一的会面。 建立下行面谈计划分两步。第一步为角色协商。阐明管理者对下属的期望、责任、评价标准等。 第二，管理者与下属之间进行一个一对一的面谈。 图1 不同管理风格的上司分类矩阵 二、受众分析专题：与上司沟通 （一）不同管理风格上司的特点 创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型：结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型：动作快、结构化风格、关注细节和结果 创新型上司有强的感觉力，他们一天到晚在思考新的点子，他们不关心问题，把很大的注意力集中到机会的发现上，但他们往往拿不出解决办法。 例如有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”学生听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。 一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同学一起去?”这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。” 这位学生目瞪口呆，偏偏不安地咕咕哝一句：“是您说……要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。 “我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。” 与创新型上司沟通的策略 在与创新型上司沟通时，由于他们很希望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且对各种机会有他们独到的认识，应该让他们参与到问题解决中来。 在与创新型上司沟通时，由于他们很希望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且对各种机会有他们独到的认识，应该让他们参与到问题解决中来。 在沟通时，不要带着“最后”答去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”，因此，在信息组织上，可以这样说：“我建议。。。”“我一直在想。。。”“您怎么认为？”这种表达方式不但对你的上司有用，对同级、下属一样有效。 与官僚上司沟通时，应该记住“方法比内容重要”的原则，你必须使自己的风格适应他的风格。具体地说，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你老老实实地打电话预约一下，千万不要做不速之客。 同时，沟通时还要放慢速度，控制自己的情绪。在沟通过程中，如果你是创新型的人，要注意不要把没成熟的观点一股脑儿地倒给他，这样，你反而什么答案也得不到。