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企业标准化流程管理模式的实践与思考 摘要：国网天津市电力公司从2011年开始引入先进流程管理理念和工具方法, 以业务流程梳理和优化为核心, 构建覆盖企业完整业务的标准流程体系, 实现职责、制度、标准、考核、风控等管理要素与流程体系的紧密融合, 夯实标准化建设基础。以业务流程、端到端流程、作业流程等多层次流程体系建设为手段, 促进标准体系落地执行, 向上看, 企业核心业务主体管理走向战略性固化;向下看, 一线班组作业实现标准化作业程序和要求的固化。通过两头固化、中间优化的多层次流程体系建设, 推进基于流程管理的标准化创新实践, 促进标准体系在战略层、管理层、执行层的逐级落地应用, 有效提升企业规范、高效经营水平。 1 实施背景国网天津市电力公司是国家电网公司的子公司, 负责天津市电网规划、建设和运营, 致力于为天津经济社会发展提供安全、经济、清洁、高效的电力能源供应。供电面积1.19万平方公里, 供电服务人口超过1400万, 用工总量12000余人。截止2014年底, 全年完成固定资产投资68.44亿元, 其中电网投资53.21亿元, 新增变电容量334.2万千伏安、输电线路514.2公里;售电量653.15亿千瓦时, 同比增长0.64%;线损率6.76%;营业收入413.39亿元, 利润14.2亿元, 创历史新高;资产负债率完成54.46%;净资产收益率完成3.48%。公司同业对标位列国家电网公司综合管理标杆第四名, 企业负责人业绩考核连续3年被评为国家电网公司A级。近年来, 国网天津电力以服务滨海新区开发开放为己任, 加快建设与天津发展定位相匹配的坚强智能电网, 加快建设与直辖市地位相适应的现代公司。经过不懈努力, 天津电网达到“千万千瓦”规模, 负荷能力和供电水平上了一个新台阶, 企业盈利能力、发展能力不断增强, 供电服务能力全面提升, 为天津经济社会发展和居民生活提供了安全可靠的电力供应。企业标准化管理体系建立, 对于促进企业管理和技术全面进步, 提升企业管理水平, 提高产品质量, 增强企业市场竞争力和市场占有率等方面具有极其重要的作用。从近年来天津公司标准化建设与创新实践看, 标准化建设、运转、提升存在以下难题:一是对制度标准缺乏认识, 部分人员还习惯于按以往模式和思维定式处理问题, 把完成任务和工作惯例当成重要任务, 忽视制度、标准规范。二是管理体系建设与管理执行之间的“多张皮”。技术标准内容繁多难以落实;管理标准和规章制度缺乏必要的程序要求和管控手段。三是工作标准无法做到动态调整, 难以作为员工评价依据, 管理体系越多、体系文件越多、员工执行越困难, 严重影响管理机制建设效果的发挥。四是制度、标准、职责未能与业务有效整合, 规章制度繁简、细粒程度、层级不一, 部分业务领域制度建设滞后, 甚至存在制度盲点和空白点等管理漏洞, 对于跨专业、跨层级业务关注不够。为筑牢管理基础, 提升企业管理水平, 促进公司科学发展、率先发展, 国网天津电力在管理机制建设上进行大胆探索, 开展基于流程管理的标准化创新实践, 以流程体系建设为核心, 融合多管理体系要求, 将职责、流程、制度、标准、考核等要求落实至岗位, 促进标准体系在战略层、管理层、执行层的落地应用, 为国网天津电力加快形成科学的现代企业管理体系。2 基于流程管理的标准化创新实践方法2.1 流程体系建设, 夯实标准化管理基础流程体系建设是标准体系建设的基础。基于价值链理论、APQC分类方法、PDCA循环等方法, “从上至下”理清业务现状, 根据企业战略和业务特点设计流程架构, 从宏观到微观将流程架构划分为四个层级 (图1) ;引入ARIS流程管理平台, 建成覆盖各专业、各层级的业务流程体系;应用EPC流程图作为业务流程的表现形式, 通过统一的、规范的建模方式, 规范表述流程环节、工作内容及要求, 实现标准化业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。流程架构划分为流程地图、流程区域、流程群组和业务流程四个层级, 前三层实质是对公司各专业板块的层层分解, 第四层为具体业务的流程图。业务流程是一系列有组织、相互联系、为客户创造价值的活动, 活动之间不仅有严格的先后顺序限定, 且活动的内容、方式、责任等都有明确的界定, 从而确保业务活动在不同岗位之间的交接、配合成为可能。按照流程横向展开到相关业务部门, 纵向穿越公司本部、基层单位各层级, 直至延伸到工区、班组的原则, 梳理公司各业务流程名录, 确保业务流程相关业务活动及流程环节细化到岗位的要求。业务流程建模遵循5W+1H原则 (图2) , 说明某项工作从开始到结束是如何进行的, 体现由何人、在什么条件下、处理什么业务, 遵循哪些制度标准、工作成果应达到什么要求等内容。流程中的业务环节及逻辑符