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国际工程项目经营管理 国际工程（ International Project ），通常指通过国际性公开招标投标竞争进行工 程发包，并按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的建设工程。 EPC（Engineering Procurement Construction ）工程项目是国际工程项目中一种常见的项目管理模式，内 容包括“设计、采购、施工”整个工程建设过程。与国内工程承包管理模式截然不同， 因此给项目经营管理带来了严峻的挑战。如下结合利比亚班加西市苏卢格 5000 套住房 项目具体情况，从工程建设合同、成本控制、计量支付、结算四个方面进行具体分析国 外工程项目的经营管理工作。 一、合同管理 合同管理的成功与否很大程度上体现在合同的管理方法上 ，最为合理的方法是在当 地化管理的前提下，注意合同环境，即利比亚的人文情况、法律法规及合同实施地的管 理惯例，因地制宜地处理好合同管理的各个因素。 根据国外工程跨国施工的特殊性应可 将 合同管理分为主合同管理、国内劳务合同管理、国外劳务合同管理，并采取相应的管 理办法。 主合同是承包商与业主签订的，是双方在各合同条款达成一致性意见的体现。虽为 达成一致性，但是存在一些业主的强制性条款，因此作为承包商应针对主合同各条款内 容进行逐条分析，列出不利因素并“对症下药”制定应对措施。针对利比亚班加西市苏 卢格地区 5000 套住房项目主合同条款进行风险分析并制定应对措施： 1、汇率风险。合 同是固定汇率，在动荡的金融市场环境下，汇率的不稳定性将成为潜在风险。针对汇率 风险，应尽最大努力缩短施工工期，另外可在相对汇率波动不大的临国采购材料，将汇 率波动影响降至最低。 2 、业主资金链的风险。由于业主的在建工程较多，势必影响到 资金支付。应对措施：加快已完工程验收和计量速度，以最大限度回收已完工程的工程 款。3、设计风险。 EPC工程以设计为龙头，图纸设计批复的快慢将影响工期和成本，因 此应加强与业主及监理沟通，加快设计优化速度，加快图纸审批，达到缩短工期和降低 成本目的。 4、材料价格风险。应对措施：加强管理，缩短施工工期，做好材料计划及 其采购，合理规避由于各种原因带来的材料价格涨价的不利影响。 风险分析的同时还应 根据自然、社会、市场等不定或不可抗拒因素造成的各种损失，收集凭证，合理地向业 主索取赔偿。 国内劳务合同管理。在合同实施前，对各职能部门和各队伍进行合同交底。交底的 内容包括合同的主要条款、风险、特殊情况、计划、责任和双方权利及义务等内容，以 便达到共识，有利于合同顺利实施。在合同的实施过程中，不断进行跟踪诊断，发现问 题及时协调解决。 稳定施工队伍，避免劳动力频繁流动带来的不利影响。 国外劳务合同的制定必须符合当地法律法规及当地惯例， 使中外合同文化更好的融 汇贯通，顺利完成合同的实施。 二、成本管理 成本控制管理的好坏直接关系到整个项目的利益。加强成本控制意识教育，同时根 据实际情况定期召开经济活动分析会议，并取得了显著成效，把项目成本控制意识深入 到每一位员工，甚至一线工人心中。 深入施工现场采集施工过程中实际发生的人工、 材料及机械等用量， 为项目成本分 析控制提供基础数据，并制定控制措施。 1. 人工费控制。在施工过程中应安排好施工工 序，做好工序衔接，尽量避免窝工、停工等问题。严格控制劳务合同外用工发生，避免 增加额外成本。 2. 材料控制。严格从量、价两方面进行总体材料控制，严格控制材料质 量、采购计划及队伍领用量。根据批复的 shop drawing 计算各材料用量并下发执行， 作为损耗率依据。 3. 机械费控制。在满足施工需要的前提下， 加强机械设备的平衡调度， 充分发挥机械的效用。 同时，加强平时的机械设备的维修保养工作， 提高机械的完好率， 保证机械的正常运转。