第三部分正龙集团发展战略的思考.docVIP

第三部分 正龙集团发展战略思索 现实市场地位及关键资源 我们优势资源关键是: 性价比很好产品系列, 对我们有忠诚度一级经销商, 素质较高营销队伍, 二、 三级市场较大品牌著名度。而这些优势资源有效整合决定我们比较适合在二、 三级市场上发力。我们比较熟悉这些市场, 我们在这里已经建立起命运共同体, 而有些经销商以“白象”在这个区域是她们做起来自居。这个市场远没有做透, 充斥着多种杂牌如: 冠生园、 斯美特、 北京牌、 老乡面、 金苑等。华龙还有其她外资品牌在这个市场上并不含有优势, 甚至处于弱势地位。有资料表明这个市场容量是非常大, 据不完全统计, 比如, 周口地域太康、 淮阳等县都有每年3000――5000万市场容量, 正龙在整个河南销量只有2个亿, 仅仅相当于 个县市场总容量。假如我们不能在这个地方扎根, 即便进入别区域, 市场基础流量也是不能确保, 而只要我们能把这些相对优势能整合起来, 变成正龙企业在区域市场影响力, 将区域市场作透, 我们就能拿到1/3市场（6个亿——10个亿）, 翻两番。 面临困境: 进退两难 在华龙集团咄咄逼人攻势面前, 我们前方将士心急如焚、 忧心忡忡。她们期望快速处理一系列现实问题, 包含广告支持力度加大、 促销方案强化、 产品力提升、 产品系列完善、 产品质量稳定、 后方服务完善、 激励力度加大、 响应速度加紧、 政策策略统一等等。一句话, 期待企业拳头握起来, 一声令下, 向华龙集团要害打出去。 然而, 因为近些年来种种政治原因使得我们无法系统而立刻处理上述问题, 使我们总体上响应市场速度在减慢, 我们资源和力量在分散。能够说从市场竞争到内部管理以及供给链整合, 问题在不停积累并开始蔓延, 竞争使这一过程不停加剧。 伴伴随正龙企业与政府脱钩, 正龙企业高层已经开始着手系统处理问题, 主动探索走向未来方向和突破口, 包含: 改善产品竞争力与产品结构、 提升产品档次、 延伸产品线、 加大广告投入预算、 扩大企业生产能力和经营规模、 强化制度和文化建设, 以及探索未来正龙企业“集中控制条件下分散经营”模式等等。这一切意味着正龙企业有能力、 有决心、 也有可能摆脱现在被动处境。现在问题是, 我们将怎样应对现时竞争, 摆脱现实困境, 怎样在“赢得竞争”与“摆脱困境”之间建立内在联络, 成功走向未来。 尽管在现象形态上我们看到了多种多样表征, 借用正龙企业内部人一句话就是, “我们企业已经是问题成堆”, 但和君创业认为, 我们所看到种种表征并不一定意味着就是问题, 不然我们就会“头疼医头、 脚疼医脚”, 从现象到现象, 最最终事无补, 徒劳而无功。我们必需透过现象把握根本, 这根本就是我们从现实出发将怎样成功走向未来, 在赢得竞争同时怎样摆脱我们现实处境。我们必需站在系统角度认真思索, 把握走向未来基础命题。 我们不可能单纯依靠加大广告投入来达成提升整体出货速度, 加大现金流量, 提升毛利水平, 恢复队伍士气目。因为, 我们在部分地域市场失守和销售受阻不仅是因为对手进攻引发, 更关键是因为我们先期渠道过量塞货造成。可能加大广告投入能够处理我们过去乃至现实经营上问题, 但那肯定不能确保我们未来预期连续增量目标。一旦无法实现预期增量, 广告力度加大将难认为继, 甚至本期广告投入都难以回收。 我们不可能单纯依靠制度和文化建设来提升整体运行效率, 改善竞争地位, 调整产品品种结构和库存结构, 提升产品竞争能力, 进而提升经济效益和改善激励机制。相反, 在竞争地位以及经营效率不能得到预期改善之前, 任何文化建设和制度建设都不可能落到实处, 可能倒是引发普遍反感和软抵制。 我们不可能单纯依靠提升产品竞争力或者推出高级系列产品来改善我们经营状态和竞争地位, 捋顺我们经营体系, 加强我们用人激励机制。相反, 假如我们不能在现有竞争市场上克敌制胜, 巩固我们经营要塞和市场地盘, 控制我们长久用户和经销通路, 连续提升我们产销量, 从而提升我们产品美誉度和著名度, 任何产品系列延伸乃至重建都意味着资源投入分散和经营风险加大。 至此, 我们似乎已经能够直接说出正龙企业“从现实出发走向未来”基础命题, 这就是夺回现实竞争主动权。 竞争战略指导思想: 夺回战略主动权, 经过大市场发育大品牌 整个方便面市场似乎在呼叫着一场大战, 整个方便面行业似乎都在看着正龙企业, 新闻界似乎也预感到了方便面市场“山雨欲来”。在外界看来, 正龙企业假如不出手, 就无人能够挡住华龙集团攻势, 等候着必将是华龙集团一统天下格局, 由华龙集团完成由自由竞争走向寡头垄断过程。在外界看来, 倘若正龙企业按兵不动就等于坐以待毙、 养虎为患。从这一点上来说, 夺回竞争主动权这一基础命题, 意味着正龙企业要从整体竞争战略出发, 统一我们行动或各项举