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PAGE 1 PAGE 1 企业管理体系的设计，核心在于它  组织管控体系的设计，首先必需体现“流程打算组织”的核心理念，然后再基于并行工程的思想和方法，开展流程体系和组织结构的整合规划。  中国企业与世界先进企业在经营管理上的整体差距，集中体现在业务管理的流程化水平和人员管理的职业化水平两个方面。企业管理体系的设计，必需强化价值导向、市场导向、战略导向和业务导向，保证以上观念真正落实的有效方法，就是在组织设计和绩效管理二个方面，切实贯彻流程导向，即由流程打算组织、流程打算绩效。组织管控体系的设计，首先必需体现“流程打算组织”的核心理念，然后再基于并行工程的思想和方法，开展流程体系和组织结构的整合规划。  流程规划  流程体系，一般而言包括三个层面：公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流程。  关键流程的实质，是对商业模式的清楚描绘。假如商业模式只停留在概念陈述的层面，而不能够通过一个规律清楚、过程明确、详细可操作的任务表述来加以澄清和呈现，往往说明这个商业模式的构想，存在无法付诸实践的致命缺陷。中国企业往往简单发生这样的问题。商业模式不清，就不可能有清楚的企业定位，战略、差异化、组织设计和资源配置等关键性问题，都会陷于模糊和混乱。所以，首先务实地描绘出组织运行的关键流程，一方面检验和澄清商业模式的构想，一方面为组织模式的设计供应直接指引。这是流程规划关键的首要步骤。  然后才是部门级业务流程规划。这里的业务流程是广义的概念，包括狭义的业务流程和管理流程，即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划，需要基于关键流程与组织模式的双重商定，进一步匹配详细业务流程与组织单元功能。从对商业模式进行直接描述的关键流程中，基于客户需求、组织响应、供应商协同的规律顺序，根据过程详细、目标明确、责任落实的基本原则，细分出若干个详细的业务流程和管理流程，以此为索引，在既定组织模式的基础上，进一步设计组织结构的整体框架和关键脉络，需要明确设定次级组织单元（通常称之为“部门”），并界定每个组织单元的功能和职责定位。在实务中，一般首先基于详细流程规划提出组织单元设置的假设，然后再基于假设的组织单元设计，反向验证其与流程执行的匹配度，通过若干个回合的假设与匹配验证过程，最终把流程和组织优化调整到一个满足的匹配程度，即可认定业务流程规划与组织单元设计的成果。在实务中，依据业务特性和组织规模的差异，可能需要多层次部门设置，所以，部门级业务流程，也可能需要进行多层次规划。其详细结果是，形成一个多层次的流程清单，在每一层次的每个业务流程描述中，需要详细界定其每一个独立的步骤，包括：内容、目标、责任部门、执行时限、责任边界和成果记录等详细内容。  最终是岗位级工作流程设计。责任必需落实到详细岗位和详细的责任人，才能够被有效执行。把上述部门级业务流程进一步细化，确保每一个业务流程，根据责任到岗的原则，细化为更为微观、明确、详细、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门级业务流程规划部分的阐述。依旧要贯彻“流程打算组织”且“流程与组织并行设计”的基本原则。只有完成了详细落实到岗位的工作流程规划，整个组织体系的实际运行，才能获得执行性保障，才能具备真正有序且可实际操作的游玩规则。  组织设计  组织运行的效率，取决于组织资源的有效配置。组织结构的基本功能，就是规划组织资源配置的蓝图。企业拥有的资源，可以概括为人、财、物、信息四大类型。组织结构的基本模式，是由企业的发展战略和商业模式所打算，二者往往直接打算了组织结构设计的基本理念，包括如何处理：集权与分权、秩序与敏捷性、自由创新与风险掌握、责任界定与资源共享、组织文化的统一与发挥本地优势等各方面的基本关系。理顺了这些基本关系，还要进一步评估组织所拥有的现实和潜在的资源状况，打算组织结构的基本模式。一般而言，总是从直线式、直线职能式、矩阵式、事业部制、母子公司制、网络制等基本组织模式中加以选择和组合。在现实的实践中，已经很难界定纯粹单一的组织模式，往往都是包含多种基本模式的复合型组织结构。  一旦组织结构的基本模式明确以后，详细的组织单元功能规划、职责描述、责任与风险界定以及信息沟通方式的设计，就必需紧密结合业务流程的设计和规划，以并行工程的方式进行。  企管部是管什么的?  1、制定企业管理制度和预算方案；  2、编制企业绩效管理方案；  3、实施和落实制度、方案及考核；  4、解决公司临时性管理问题；  5、跟踪和解决公司重点管理工作等。