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PAGE 1 PAGE 1 企业管理中的团队战略  　　琼·R穧卡扎巴赫、道格拉斯·K穧史密斯是麦肯锡公司纽约办公室的合伙人，他们也是国际知名的《团队的智慧》的共同作者，卡扎巴赫在麦肯锡公司充当企业改革工作领导人有20多年，史密斯是关于组织业绩和变革的一位重要评论员，也是麦肯锡公司的一位咨询人员。在《团队的智慧》一书中，作者力图发觉打算团队表现差异的因素，在什么地方，通过什么方式，团队才能工作得最为精彩，而高级管理层又应当怎样提高团队的效率。诚如书中所述：我们发觉在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发觉团队和良好的业绩表现是不可分割的，二者不能孤立地只取其一。  　　团队工作的本质特征  　　对于企业而言，为了更合理地打算是否何时以及如何鼓舞并使用团队，首先应当精确地区分团队与其它集团的区分。  　　大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应当如此。团队工作代表了一系列鼓舞倾听、积极回应他人观点、对他人供应支持并敬重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区分在于工作成果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。  　　团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明全部孩子都一样聪慧，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。  　　成功的团队也将他们的共同目标映射为详细的工作要求，比如将销售商的退货率削减50%，或是将毕业班的数学成果由60分提高到95分。事实上，假如一个团队不能确定明确的详细工作目标，或是详细工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平凡。其原因有以下三点：  　　一是详细的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简洁地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。  　　二是详细的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。  　　三是详细目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。  　　当一小群人打算将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力气是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。  　　团队的技能要求  　　从那些成功的团队中，可以发觉其规模并不大，一般在2人到25人之间。规模超过50人从理论上讲也可以组成团队。但是这种规模的团队更简单分裂为较小的集团，而不是作为一个单一单位发挥功效。  　　除了选择最佳的规模之外，团队必需查找最佳的特长组合，也就是说，为了工作的需要而选择成员互补的各种技能。虽然听起来简单，但这却是团队的失败之处。团队的技能要求一般可分为三类：  　　技术和专业学问让一群医生在法庭上处理一件雇佣卑视问题明显是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队往往一起处理医疗事故和人身伤害的案件。  　　解决问题和制定决策的技巧  　　团队必需能够发觉潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后打算前进的方式。  　　人际关系技巧假如缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么共同目标和相互理解便是一句空谈。  　　团队如何有效工作  　　高效的团队为了一种共同的方式，也就是为了实现目标如何分工合作而付出努力。在那些成功的团队中，每个成员都担当着同等数量的工作，全部的成员，包括团队领导在内，都要以详细方式为团队的工作成果贡献力气。这是驱动着团队成果的情感规律的一个特别重要的因素。  　　除非能够作为一个集体担当责任，否则任何集团都不能算做真正的团体。犹如集团目标和工作方式一样，集体责任是对成员集体的考验。比如，考虑一下“老板让我负责”与“我们自己负责”之间的微小但是重要的差别，前者可以过渡到后者，但是没有后者则没有团队。  　　当面对需要集体努力而不是个人奋斗的挑战时，像惠普以及摩托罗拉这样的公司拥有一种根深蒂固的职业道德，使得团队能够有机地凝聚在一起。在这些公司中，共同责任的概念已经成为一种常识。“同舟共济”是他们的工作方式。  　　当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。因此，拥有剧烈集体使命感的团队必将作为集体，为了团队