采购外包流程.pdf

“外包”一词，曾被《哈佛商业评论》认为是在过去近一个世纪里最 为重要的管理学概念之一，突起于２０世纪９０年代的自制或外购决 策。 如今，业务外包已被企业界公认为可以有助于提升企业供应链中 核心业务的竞争力，主要的原始设备制造商（ＯＥＭ）和一些中型公司 不仅将间接物料的采购外包出去，而且开始将更多直接物料采购业务也 交与电子制造供应商（ＥＭＳ）伙伴或分销商负责。有迹象表明这一趋 势正向中小型制造商蔓延。 成本节约是外包采购最有吸引力的因素之一。惠普公司把自己在 温哥华、华盛顿工厂的原材料仓库转交给Ｒｏａｄｗａｙ物流公司，Ｒ ｏａｄｗａｙ的１４０名员工每周７天，２４小时照管仓库，协调库房 里的零部件交付并管理库存物品。惠普公司的２５０名员工则全力投入 公司的其他业务。惠普公司报告说自己节约了１０％的仓储运输成本 １。 埃森哲针对全球６００多家跨国企业所做的研究表明，改善采购绩效对 提升企业的利润水平有很好的推动作用。在大多数行业中，直接物料成 本通常占企业销售成本的５０％－８０％；相当于营业收入的３０％－ ５０％；对高科技企业而言，间接物料成本（资本设备，办公用品，维 修与运作物品，信息技术和差旅费等）也占到了营业收入的１５％－２ ５％由此可见，采购运作每节省一元钱，就能对企业边际利润多作一份 贡献。 采购服务提供商起到连接内部业务的桥梁作用，将采购人员和供应 链经理从日常事务中解脱出来，使他们能专注在战略业务上，将更多的 资源用于生产，提高其核心业务的竞争力，获得更多的资源并在经营灵 活性上更富有优势。外包在物流领域的发展主要归因于组织放松了运输 职能、关注核心竞争力、缩减库存、加强物流管理软件的功能等。两个 最重要的外包决策驱动因素是：成本效应和产品重组。外购可以使企业 更关注核心业务，中长期的战略目标，以及瞬息万变的机会 ２ ３ 。 采购外包可以省却招聘以及培训采购人员的费用，解决跨地 区采购的不足之处，增加人力资源管理的灵活度。由于股东预期企业降 低成本，股价也会上涨 ８ 。此外，可以避免本企业采购人员的暗箱操 作。 采购外包的缺点就是失去了采购的控制权，外包决策的可逆性差，存在 道德风险，合同成本增加，采购外包的服务质量的管理成本增加，并要 制定如何激励采购服务提供商降低采购成本。此外，采购外包经常会导 致大批员工被解雇。 为降低采购成本，提高供应链的可见性，改变采购策略，依靠分销商的 支持来优化采购流程 这使分销商在制造商的采购业务中扮演的角色变 得越来越重要。如何处理与采购服务提供商的关系也越来越重要。 有关外包的文献大多从经济和财务的角度，针对隐性成本和道德风险， 做了大量的分析 ２ ４ 。或者从战略的视角，强调外包决策的风险和 收益以及合同管理的重要性 ５ ６。外包流程管理应根据项目的具体 情况，启动高标定位 ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ程序，评定最佳实践 活动（ｂｅｓｔ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ） ７ 。 本文将重点讨论采购外包的管理模型，和基于此模型的管理采购外包流 程的方法。运用这些方法需要用到相关的决策工具，如高标定位，多标 准决策辅助方法，成本分析和其他的流程管理方法。 ２采购外包管理流程的模型 本文提出的采购外包管理流程的模型（见图１）由四步骤组成 见图２ ： 内部高标定位分析，外部高标定位分析，合同谈判和外包管理。①内部 高标定位分析，主要是分析业务的内部效率，识别企业的核心竞争力， 分析管理与采购外包服务提供商的关系；②外部高标定位分析，基于采 购外包服务提供商的关系，根据企业的战略关系管理目标，做出选择合 适采购外包服务提供商的决策；③合同谈判是前①、②分析和决策的结 果；④实施外包管理计划。 ２．１内部高标定位分析 ２．１．１识别核心竞争力 首先企业要识别自己的核心竞争力，例如，与竞争对手相比较，提供差 异化的服务。外部高标定位分析通常被认为是监控所提供服务的质量和 确定其他竞争对手的市场地位的工具 ７ 。如宝洁公司的核心技能领域 是其市场营销领域，３Ｍ公司的核心技能领域是其精密涂层和聚合物等 技术领域。确定组织的核心竞争力往往不是件容易的事，例如，车辆公 司的所有者和经营者可能会做是否外包或自制的决策。在一线员工众多 的车辆公司里，一线员工的车辆往往被视为营运能力的外延，而车辆公 司取得良好竞争能力的关键就在于一线员工。外包决策取决于诸多因 素，每个组织必须基于自己的目标、目的、长期战略等来评价这些因素。 ２．１．２外包企业和采购外包服务提供商的关系 外包关系错综复杂，本文仅分析关系的