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用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出 …… “实践困惑” 时髦之后的现实困惑 第三十页，共四十八页。 是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 战略人力资源管理到底是什么 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐” 还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知） …… 先进科学的管理时尚 实际应用 “管理崇拜” 困惑之后的全面反思（知行反差） 第三十一页，共四十八页。 企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿 反思之后的实践认识 第三十二页，共四十八页。 绩效是什么 岗位 部门 组织 真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作 “工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费” 不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的 有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做 产品或服务 信息 专业支持 第三十三页，共四十八页。 第三十四页，共四十八页。 战略人力资源管理 /执行董事 第一页，共四十八页。 目 录 人力资源发展阶段 新人力资源价值 应对策略 绩效管理 第二页，共四十八页。 企业的发展阶段： 资本积累 市场竞争 知识经济 管 理：要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化 经 营：生产要素 产品经营 资本经营  水电 折旧 人员工资 销 售：坐销 推销 营销（类似ISO9000质量体系） 技 术：自有自然 引进改进 创新联合创新 财 务：记帐 监控 管理（理财） 权力大 预算的制定、审计、考核 如何做一个出色的发展型公司管理者 第三页，共四十八页。 人 事： 管人 用人 开发人 资 金： 自由 控制 预算 级 别： 权力、服从 平等（相互制约） 互动 （下级只有一个上级） 流程： 无序 堆积（能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构：上下级 （职）功能 扁平化 垂直管理 财务副总、销售副总 知识经济的需要，矩阵式 第四页，共四十八页。  股 东： 画饼 文字 表决 全民所有、无权 明确化 股东最大的权力 董事会（长）：劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理： 打杂工 司机 教练 利益分配： 大锅饭 承包制 考核