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北大 MBA 管理学案例库 比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司， 经营着 9 干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产 品。公司每年的销售额达 90 多亿美元。 多年来， 比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略， 因而取得了 迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来 的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分 权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合 公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没 有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任 命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略， 德姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题： 一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的 工作， 德姆决定采用奖金制， 对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。 但是， 对于这些收入远远超过 l 万元的分公司经理人员来说， 1 万元奖金恐怕起不了多大的 刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对 增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给 下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员 则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用 单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财 务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思考题： 1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2．你对德姆的激励方法有何看法？ 3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？ 南机械 南机械是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业， 主要生产金属切削机械。 公司 建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风 雨雨， 为国家作出过很大的贡献。 80 年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣： 经主 管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此 被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着 外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关 部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主 权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级 有关部门的青睐，获得了外贸自主权。 进入 90 年代， 企业上上下下都感到日子吃紧， 虽然经过转制， 工厂改制成了公司， 但资金问题日益突出，一方面公司受三角债的困扰，另一方面产品积压严重，销售 不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动， 常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的 工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售 部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力， 还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售 工作，公司下达包括价格浮动幅度在的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来 的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式 改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同 志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原 来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加 以控制， 所以基本上没有出现这种情况， 但是销售工作不景气的状况却没有根本改变， 这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。 与此同时， 公司的外销业务有了长足的发展。 当初公司从事外销工作的一共只有五 六个人，是销售科的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口 部专门从事外销工作， 人员也从原来的几个发展到了今天的 30 个： 除了 12 个人在外 销仓库， 18 个人中有 5 个外销员， 5 个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船 运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理