人力资源规划详细概述.pptVIP

二、人力资源供给的预测 1.人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 ①现有人力资源的分析 ②人员流动的分析 ③人员质量的分析 人力资源规划 第二十七页，共五十六页。 预测人力资源供给 供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量； 二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。 第二十八页，共五十六页。 实务指南：人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测具体步骤如下： 1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状； 2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。 4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。 5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。 （1）组织所在地的人力资源整体现状； （2）组织所在地的有效人力资源的供求现状； （3）组织所在地对人才的吸引程度； 第二十九页，共五十六页。 （4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： (1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。 第三十页，共五十六页。 确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求） 在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。 净需求＝人力资源需求的预测数－可供给的人力资源预测数 净需求分析： “净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充； “净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。 第三十一页，共五十六页。 实务指南： 人力资源净需求评估表 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 需 求 1．年初人力资源需求量 2．预测年内需求的增加 3．年末总需求 4．年初拥有人数 5．招聘人数 6．人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他 7．年底拥有人数 净 需 求 8．不足或有余 9. 新近人员损耗总计 10．概念人力资源净需求 第三十二页，共五十六页。 实务指南： 按类别的人力资源净需求 主要工作 类别 (按职务分 类) 1. 现 有 人 员 2. 计 划 人 员 3. 余 额 预期人员损失 11.本 期人 力资 源净 需求 4.调 职 5.升 迁 6.辞 职 7.退 休 8.辞 退 9.其 它 10. 合 计 1.高层主管 2.部门经理 3.管理人员 4.技术人员 …… 合计 第三十三页，共五十六页。 制定人力资源规划目标 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。 麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。 第三十四页，共五十六页。 人力资源方案的制定 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，从组织外进行招聘。 第三十五页，共五十六页。 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有： 永久性裁减或辞退职工； 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间(随之亦相应减少工资)； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 第三十六页，共五十六页。 人力资源规划的实施与审核评估 该阶段作