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互联网实验室 平衡计分卡（内部交流） 二00四年七月 第一页，共三十五页。 第一章 缘起 第二章 平衡计分卡基本思想与体系 第三章 平衡计分卡应用 第四章 平衡计分卡咨询 第五章 平衡计分卡软件 目 录 第二页，共三十五页。 第一章 缘起 早期的绩效考核——非战略导向 平衡计分卡-----The Balanced Scorecard（BSC） 其思想起源可以追溯到20世纪80年代中期 全面质量管理(即ＴＱＭ)、雇员授权等,在这一过程中，绩效管理时重点关注的问题 早期的绩效管理方法是在职位工作分析的基础上，结合目标管理实施绩效评估，如图尺度评价法、关键事件法、行为固定等级评定法、行为观察法、目标管理法(MBO)、360度反馈评价法等 绩效管理更多被看作执行控制层面的监督和激励工具，其缺陷在于考核细节可能完全与公司的发展战略相脱节。 第三页，共三十五页。 第一章 缘起 绩效考核的第二阶段——非均衡体系 绩效管理第二个阶段以战略导向的量化绩效管理体系为特征，KRA/KPI考核体系、作业成本分析（ABC）等成为主流的绩效管理方法。 在这个阶段“战略实施的，绩效管理越来越多的被用做工具。 绩效管理的作用在于将组织战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从组织、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实。 KPI很好地解决了绩效管理与业务战略的匹配。 但是，传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易使企业的发展出现失衡。而且其原有的财务评价体系无法量化企业在采用各种管理新方法之后能力的提高。 第四页，共三十五页。 第一章 缘起 平衡计分卡——战略导向的平衡的绩效考核体系——战略管理工具 为了解决这一问题，时任哈佛商学院会计学教授(现在是哈佛商学院的领导力发展教授)的罗伯特?卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维?诺顿在企业中进行了大量的尝试, 提出了平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系。 他们二人在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》杂志上发表了《平衡计分卡——驱动业绩提高的衡量体系》一文,以后两人又在1996年合作出版了第一本专著《平衡计分卡: 化战略为行动》; 2000年,他们又合著了《聚焦战略的组织: 采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》一书。 平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具 “如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测评体系。“ ——Robert S. Kaplan 第五页，共三十五页。 第二章 平衡计分卡的基本思想与体系 平衡计分卡特点 平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。 它包含了财务指标及通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标,对财务指标进行补充。 平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心,它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起,使管理者明确其中的相互关系,帮助他们超越职能分工的传统观念,从而更好地做出决策和解决问题。 第六页，共三十五页。 第二章 平衡计分卡的基本思想与体系 平衡的含义 平衡记分卡的“平衡”意义在于： ① 短期与长期目标之间的平衡 ② 财务与非财务量度之间的平衡 滞后指标(Lagging Indicators 一般指传统的财务指标，反映的是过去行动的情况)与 领先指标(Leading Indicators 用以衡量今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动)之间的平衡 外部与内部之间的平衡 以上各种平衡之间是紧密相联、不可分割的 第七页，共三十五页。 第二章 平衡计分卡的基本思想与体系 平衡的本质——系统化 传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。 而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如流程重组、全面质量管理、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。 它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 第八页，共三十五页。 第二章 平衡计分卡的基本思想与体系 平衡的含义 平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。 第九页，共三十五页。 第二章