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明源地产研究院： 项目营运知识大分享9——应付重于预测，建立弹性经营计划管控体系 亲爱的朋友： 您好！ 面对冷气更为逼人的2012年，“促销售，少拿地、不动工、缓建设”渐渐成为中国房企 过冬的主流策略，明源联合自己研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动， 应付隆冬，房企更应主动出击，建立一套“弹性”的经营计划管控体系。 建立一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让动工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资本被存货和土地占有，躲避现金流风险。 特别欢迎您与我们邮件或许电话互动！ 感谢您的关注！ 下面是我们分享： 建立一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让动工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资本被存货和土地占有，躲避现金流风险。 面对冷气更为逼人的2012年，“促销售，少拿地、不动工、缓建设”渐渐成为中国房企 过冬的主流策略，明源联合自己研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动， 应付隆冬，房企更应主动出击，建立一套“弹性”的经营计划管控体系。 一、快周转，需建立弹性经营计划体系 隆冬下，房企与其预测政策变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科 强调的“应付重于预测，一切应市场而变”。在2011年终郁亮抛出“过冬论”后，2012年万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极订价、不囤地、收缩投资、审慎储 地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为重中之重”，调整经营节奏，快速应变市场。 在市场层面，由于政策的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，致使房企早期大规模、大批量的推盘模式很难持续，为更好地应付模糊市场和挑剔客户，大批房企销售模式 开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式，从前多组团、多楼栋渐 1 渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。同时，不断测试客户心理价位，让价钱与销售速度关系更合理，保证项目利润的实现。 另一方面，房企目前对经营计划的管理相当粗放，大多房企经营计划重编制轻管控，缺乏足够的弹性，不单不能真切反应经营状况，更不能快捷地应付多变的市场和行情，经营计 划体系有很大的优化空间和必要性。建立一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够帮助房企应需而变，让动工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资本被存 货和土地占有，躲避现金流风险。 二、房企经营计划四大“弹性” 应付隆冬，房企经营计划体系的“弹性”体现在哪里？总结起来，主要有四点： 首先是城市布局与调整的弹性，关于多变的楼市而言，房企需要详细区分一线城市、二 三线城市的布局。 其次是业态构造的弹性，比如住宅与商业地产比率，面对商业地产黄金十年的到临，不少房企快速调转战略，增大商业地产业态的占比。 再次是产品种类与户型面积构造的比率，产品种类比率指的是别墅、洋房、高层等产品的配置比率。目前，刚需产品往往优于改良性产品，现金流项目优于利润型项目，因此鉴于刚需产品的中小户型往往成为楼市隆冬期的产品选择。 最后一个弹性是指经营计划必须把握产销节奏，强调产（动工）、销（销售与结转）、供（土地储备）的高度匹配，详细表现为针对生产计划、销售计划、结转计划的整体节奏把控，最终实现产品和财产的快周转。 三、“弹性”计划体系要严守三大边界 房企该怎样建立一套高效、弹性的经营计划管控体系呢？我们强调房企经营计划体系建立必须鉴于“框架下的自由”，鉴于“财务边界、经营边界、资源边界”三重拘束。 举个例子，关于控股型的房地产公司而言，公司首先重点要求地产控股知足几项财务指标（如投资和欠债等），这些财务指标就是拘束地产公司经营计划编制的财务边界。其次，公司自己拟订三到五年的经营策略，会成为拘束年度经营计划编制的经营边界。最后是资源 边界，代表“公司生产面包前必须先思考有多少面粉资源”，房企做经营计划首先必须鉴于自己现有资源如土地、存货、资本、人才等进行全面整理和清点，这是经营计划编制与履行 必须考虑的资源边界。在知足三大边界拘束条件下，详细什么时间生产、生产什么样的面包能够理解为“弹性”。 四、强控生产、销售、结转三大计划 弹性经营计划管控体系在于实现整体高效的公司“大营运”体系，多变市场下，房企要 因需而变，真切根据市场冷热，随时把握好“开车”的快慢，什么时候踩刹车，什么时候踩 油门，不单让产品适销对路，而且在营运上产销匹配，真切实现房企生产环节、销售环节和 结转环节的环环相扣，紧密咬合，最终支撑弹性经营计划的落地。（图1） 2 1.生产计划——做好“动工管控”，加强项目价值链前端三大共同 在现金为王、销售乏力的市场环境下，资源尤其是大额资本的消耗成为节流管控的重点。尽人皆知，项目一旦动工，建安材