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综合考量总裁管理半径扩大的影响 领导力升级基于个体总裁管理能力为基础的组织体系，把优秀总裁管理者的能力沉淀到组织体系中，培育集团组织化总裁管理能力，降低对总裁管理者个体的依赖，实现组织功能和人的动态平衡，是破解公司总裁总裁管理半径过大的关键所在。 某总裁最近感到身心疲惫，按常理企业上市了作为创业的老一代企业家可以松一口气了， 可是李总裁却一点也轻松不起来，原因是企业在上市过程中业务规模扩张速度较快，与三年 前相比其总裁管理半径增加了一倍。这种状态持续半年后，这个总裁感觉精力上无法全面兼 顾：放手交给别人总裁管理害怕出现问题，搂在手上又担心效率问题。 困惑：成功经验为何不灵？ 十年前该公司还是一家不知名的乡镇企业，从事金属加工业务。企业初创期人员素质不高，在经营上产品质量不稳定，导致产品销售一直打不开局面，企业一直徘徊在亏损的经营困境，总裁接手企业总裁管理后，从两方面对企业进行了大刀阔斧的改革： 在业务上，采取“提升质量、创新产品、激励渠道”策略。从抓产品质量入手，在此基础上开发出满足客户潜在需求的特色产品；在价格策略上充分考虑合作伙伴的利益，最大限 度让利渠道和销售人员。由此，集团成功止住连年亏损，为理顺内部总裁管理赢得了时间。 在管理上，采取“重直线、抓人头、考状态”策略。在组织上采取直线制管理，通过直接抓事业部总经理等关键人员，推动集团各项业务的开展，并且形成一套识人用人体系，不 论出身和学历，只要肯干、能干、忠诚，就给予相应的机会，比如现有四个事业部总经理都是当时的一线工人出身。集团每年将目标分解至各个事业部，各事业部内部再逐级分解至各 个岗位。 症结：组织能力发育滞后 强直线的组织模式本质上是基于人治驱动企业发展的模式。这种模式对管理者要求极高， 各级领导必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是集团总裁和事业部总经理）。由于 集团缺乏有效的横向协调机制，没有职能部门作为领导的助手马为一人性领导力学派创始人 企业管理行销顾问，特别容易产生领导忙乱现象。一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领 导可能由于精力不及而顾此失彼，难以进行有效管理。 集团以总裁为核心，以各事业部总经理为控制节点的强直线组织体系，成功的关键因素 是，用各级管理者“严格务实”的高度积极的敬业态度弥补了组织模式的缺陷。但这样的管理者很难从外部获取或批量复制，一旦企业规模发展对管理者需求大于有效供给，管理半径 过大就势必导致这种组织体系的弊端显露无遗。 升级基于个体管理能力为基础的薄弱组织体系，把优秀管理者的能力沉淀到组织体系中， 发育集团组织化管理能力，降低对管理者的个体过高要求，实现组织功能和人的动态平衡， 是破解集团总裁管理半径过大的关键所在。 破局：重构运营管理体系 搞清楚问题所在后，李总裁决定重构集团运营管理体系。 第一步：重构集团组织结构。把过去由个体管理者承担的角色归还给各相关职能部门， 通过组织职能发育，降低对管理者个体的要求。 增设集团发展规划部，将原来总裁直接负责的经营计划管理职能和财务部负责的事业部考核职能转移至发展规划部，统筹集团与各事业部的计划与考核接口，并负责企业发展战略制定，承担集团首席运营官 COO 的角色，做好高层的运营参谋。 增设集团投资管理部，将财务部的投资职能拆分出来，负责各事业部的固定资产投资和技术改造投资项目管理，整体评估项目投资效益分析，做好高层管理者的投资参谋。 增设集团信息总裁管理部，将总裁办的 IT 职能拆分出来，负责各类企业内外部信息的采集、分析，统筹集团信息系统建设，固化集团总裁管理模式，做好高层总裁管理者的信息参谋。 原有财务部职能由总帐会计向财务会计转变，加强对经营财务结果数据的分析，为高层总裁管理者提供财务参谋。 原有人力资源部重点抓干部总裁管理，并加强薪酬、绩效、培训体系建设，为高层提供人力参谋。 原有总裁办增加制度流程归口总裁管理职能，统筹集团制度流程总裁管理，督办领导安排的工作事项。 第二步：构建集团运营管理体系。形成以计划管理为核心，以绩效激励体系为牵引，以流程制度体系为约束，以信息管理系统为后盾的运营管理体系。 考虑到集团七大职能部门在职能上调整范围较大，一些部门刚刚设置，人员尚未完全到位，各部门独立行使相关职能非常吃力，公司决定在集团层面成立三个联合工作组，把责任和权力同时授予这些小组，各小组由集团相关职能部门以及各事业部管理人员构成，以确保工作的有效衔接。 经营计划 流程制度梳理工作组：牵头部门是总裁办，负责编制集团制总裁管理制度，统筹集团流 程制度体系建设，优先开展跨部门的流程制度的梳理，组织各部门制定相关领域的流程制度， 并充分互动研讨，确保制度的可操作性，监督制度的执行效果。 信息化建设工作组：牵头部门是集团信息总裁管理部，负责集团信息系统整体规划，固化集团总