薪酬管理系统模型的作用.pptVIP

海氏系统法 是一种用评分法进行岗位评价的方法。这种方法比较成功地解决了不同类别的岗位的相对价值问题，它认为所有的岗位都包含三种基本的付酬因素：智能水平、解决问题的能力和岗位责任，每一种因素又可进一步分解为更加具体的组成部分。 *智能水平。智能水平是使工作绩效达到规定标准所必需的知识与技能。这一因素又包含三个组成部分：a. 科学知识、专门技术和实际方法；b. 管理诀窍；c. 人际关系技巧。 *解决问题的能力。任何一级管理人员在工作过程中都会碰到需要解决的问题，级别越高，需要解决的问题越复杂，对管理者的独立性与创造性要求程度越高，解决问题的能力包含两个组成部分：思维环境与思维难度。思维环境指一定环境对岗位承担者所设的限制状况。思维难度指岗位承担者在解决问题时需要进行创造性思维的程度。 第六十二页，共九十一页。 *岗位责任。岗位责任指岗位承担者的行动对工作最终后果造成的影响，他对此后果所负有的责任。这一因素包括行动自由度、岗位对后果形成所起的作用及岗位责任大小三个方面。行动自由度指岗位对其承担者进行个人性指导与控制的程度。岗位对后果所起的作用分为间接作用和直接作用两类，岗位责任大小指可能造成的经济性后果的大小。 “岗位的形状构成”是海氏提出并命名的。他认为，岗位具有一定的“形状”，这形状主要取决于智能水平和解决问题的能力两因素与岗位责任因素之间影响力的对比与分配。从这一角度分析，企业中的岗位可分为三种不同类型： “上山型”。这种类型岗位的责任比智能水平和解决问题的能力重要。如公司副总裁、销售经理等； “平路型”。这种类型岗位的责任与智能水平跟解决问题的能力同等重要。如会计、人事等职能管理人员。 “下山型”。这种类型岗位的责任不及智能跟解决问题的能力重要。如研发人员、市场分析管理人员等。 第六十三页，共九十一页。 （三）我国企业工资制度的形式 技术等级工资制 岗位等级工资制 岗位技能工资制 结构工资制 第六十四页，共九十一页。 第三十页，共九十一页。 薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略 企业在不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现。 第三十一页，共九十一页。 不同战略下的薪酬政策 经营战略 市场地位与企业发展阶段 薪酬政策 薪酬组合 以投资促发展 合并或迅速发展 刺激创业 高薪酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利 保持利润与保护市场 正常发展的成熟阶段 奖励管理技巧 平均工资与中等个人、班组与企业奖励相结合，标准福利 收获利润并投资别处 吴发展或衰退 着重于成本控制 低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利 第三十二页，共九十一页。 薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素 不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。 第三十三页，共九十一页。 基于工作本身 A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出； B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争性，能力优先； C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作性和人际关系； D、在企业处于停滞期时，人员流动性大； E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。 F、员工能力的培养主要依靠自己等。 第三十四页，共九十一页。 基于员工本身 A、薪酬水平取决于员工的资历； B、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差； C、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高； D、有良好的合作性和人际关系； E、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养； F、建立团队式的企业文化等。 第三十五页，共九十一页。 基于综合因素 A、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性； B、操作层注重资历，管理层和高级技术层注重能力优先； C、考核时根据对象的不同而侧重工作业绩、执行效率、个人素质 提升或工作的主动性和创造性； D、企业内可以存在几个不同的、相对独立的薪酬体系等。 第三十六页，共九十一页。 举 例 操作层： *等级式的基本工资制度； *定期的调级政策； *差别不大的月度和年度奖励制度； *设立与革新、敬业、团队合作、成本节约等有关的多种奖励制度； *级差式的司龄补贴等。 第三十七页，共九十一页。 举 例 产品开发人员 与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 与项目开发相关的奖励制度； 专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。 第三十八页，共九十一页。 举 例 营销人员 采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期的销售策略而定； 增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场