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新晋升经理人集训营 第一页，共二十九页。 项目说明 针对新晋经理人的典型障碍 遵循管理技能发展最佳实践 整个项目周期持续3个月左右 整合国内外优秀资源与工具 第二页，共二十九页。 新晋经理人训练思路 界定问题--项目目标是什么？ 找准方法--选择怎样的方法？ 衡量进步--项目有什么效果？ 第三页，共二十九页。 项目的目标是什么？ 界定问题 第四页，共二十九页。 关于新晋经理人的挑战的研究 琳达·希尔： 《上任第一年》 拉姆·查兰： 《卓越领导之路》 约翰·科特： 《权利与影响力》 彼得·德鲁克： 《卓有成效的管理者》 第五页，共二十九页。 我们将之归纳为TOP六项能力 Task--管事 Organizational Identity--管理组织 People--管人 T 管事 绩效 管理 时间 应用 角色 认知 建立 关系 向上 管理 向下 管理 O 管组织 P 管人 第六页，共二十九页。 具体而言，通过一段时间的集训，帮助新晋经理人实现以下转变 六项能力 从…… 到…… 角色定位 把手下当手足，江湖习气 偏向老板和下属其中一方 喜欢做自己擅长的事，乐此不疲 在下属面前流露出悲观情绪 下属工作不满意，便自己动手 以内、外部客户的需求作为工作开展的核心 站对位置，知道自己该做什么、不该做什么 知道自己的工作目标及其相应的评估标准 根据情境和对象，合理调整自己的行为 提前策划自己的表现，产生期望的效果 向下管理 自己忙的要死，下属闲的要命 不懂授权，凡事喜欢亲力亲为 表扬、批评不对路，下属不动心 喜欢用专业技能压制下属的工作 将工作职责下放，转而对团队的结果负责 运用SMART原则向下属布置任务 与下属共同设定目标，排定计划 采用多种个性化的激励方式，激励人心 根据员工特点和兴趣授权，让员工一展所长 绩效管理 不知绩效为何物，将繁忙、认真与绩效混为一谈 放手，却不去定期检查和督导 以感觉评价下属，而不是业绩 不对工作进行反馈，下属不知道工作为何得不到认可 为目标实现设定绩效衡量标准 跟踪下属工作进展，进行常规检查 以可衡量的业绩为依据对下属进行评价 为获得最终的工作结果表现出持续的热情 激发和维持团队热情，保证目标的实现 第七页，共二十九页。 具体而言，通过一段时间的集训，帮助新晋经理人实现以下转变--CONTD 六项能力 从…… 到…… 时间应用 仍喜欢将时间花费在旧工作上 只顾低头拉车，没空抬头看路，整天忙于救火 习惯将时间用在“做事”上而不是用在“沟通”上 花时间思考负责系统运行问题 注重花时间对下属进行指导和培训 从关注“做”工作转移到让别人完成工作 向上管理 畏惧上级领导，不敢主动沟通 不了解上司的工作风格 问题上交，出了乱子才找上级 上司不清楚自己的思路和目标 理解上级的工作风格，并主动适应 明确上级的工作目标、方式和压力 与上级保持持续沟通，建立信任关系 清楚自己的优缺点及工作风格 建立关系 埋头内部一亩三分地，不知协调 无视内部客户工作需求 本团队工作得不到相关团队认可 不会协调横向同事开展工作 开展工作顾及相关部门的利益需求 将内部客户作为工作的重点之一 妥善处理跨部门冲突 认识并经营好开展工作的关键关系 第八页，共二十九页。 选择怎样的方法？ 找准方法 第九页，共二十九页。 不同的训练方式拥有不同的目的和效果。要组合不同的学习活动，持续有效地影响学员 学习模式 能力提升 管理 分享 面授 课程 360度 反馈 高管 辅导 外部 教练 同级 辅导 研讨会 导师制 跨界 学习 沙盘 模拟 行动 学习 准备阶段：触发意识 过渡阶段：改变思维 转变阶段： 转改领导行为 第十页，共二十九页。 同时，考虑到不同的训练方式的效果差异 来源：Global leadership forecast 2008-2009,DDI 第十一页，共二十九页。 选定训练方法后，要将他们良好地融入到挑战、支持和评估三个环节中 金三角 评估 挑战 支持 任何一个管理技能训练项目，只有同时具备了挑战、支持和评估三条要素，才能成功达到目标。 ——CCL（创新领导力中心） …… …… …… 第十二页，共二十九页。 综合以上考虑，我们确定了“新晋经理人训练营”训练方法 定义成功 TOP管理技能模型 辅导支持 个性特征、领导行为测评、解读与辅导 360度反正反馈 PDI，IDP 学习挑战 研讨式培训 内部专题研讨会 在职专项训练 …… 评估进步 360度发展反馈 第十三页，共二十九页。 整个项目的核心内容 360度发展反馈 评估 解读 PDI IDP PDP个性特征与领导风格测评/情商测评 在职专项训练 研讨式培训：经理人与组织 辅佐上司 平级协作 协助下属 规划未来 评估风险 善用组织 专题研讨会：上任第一年 第十四页，共二十九页。 项目有什