银行自助渠道运营管理的思考与研究.docxVIP

银行自助渠道运营管理的思考与研究 　　摘要：以a银行为例，从自助设备的交易和运营管理角度分析了自助渠道的盈利能力和运营管理存在的问题，针对性提出了管理策略，可以为银行从业人员提升自助渠道竞争力提供借鉴和参考。 　　关键词：自助渠道;运营管理;银行 　　随着市场、客户、金融业态的发展变化，自助渠道已成为营业网点的重要补充，能有效拓展服务网络、延伸服务触角，是线下交易的主要渠道，更是拓展民生领域、县域金融、经济热点等地区和市场的重要“利器”。研究分析自助渠道运营管理水平对于提升渠道竞争能力具有重要意义。 　　一、盈利能力分析 　　本文通过人工替代成本综合分析自助渠道的盈利水平。自助渠道建设运营涉及渠道、科技、安保等管理部门，建设发生费用主要包括场地租赁费用、装修费用、科技配套、安保配套、营运配套费用等，运营发生的费用包括设备维护费、清机费用、耗材费用、电费、网络通讯费、设备闲置成本、其它费用。以a银行为例，自助渠道建设运营成本分析如下：场地租赁费用4.4万元，装修费用13万元，ups、通讯费用1万元，监控、安防费用6.5万元，门禁卷帘费用6万元，自助设备费用21.6万元，备用钞箱费用7.5万元，物理安装费用1万元;设备维护费用1.6万元，清机费用0.13万元，耗材费用0.16万元，电费1.2万元，网络通讯费用1.1万元，设备闲置0.4万元，其他费用0.41万元。自助渠道的建设成本61万元，每年运营成本6万元，每年摊销成本19.2万元。 　　人工替代指假定设备代表一个柜員，柜员所需要的人力费用。本文假定一台自助设备台日均账务性交易量80笔（年开机工作日300天）。每个银行柜员进行一笔账务性交易平均耗时4.5分钟，人力成本200元/天，满负荷工作时间6小时，年工作时间300天，综合分析核算每台设备人工替代成本为6万元。按照每台设备年手续费收入2万元、每台设备的日均账务性交易量80笔的人工替代成本6万元来测算，要实现盈亏平衡则自助设备台日均交易量应大于100笔。 　　二、运营管理存在的问题 　　（一）精细化管理不够 　　自助渠道运营管理涉及银行多个部门，往往存在部门间职责不清晰、流程不顺畅等问题，以及自助设备管理人员对全生命周期管理理念认识不足，造成管理流程脱节、精细化管理不到位、设备运营效能较低等问题。在设备申请、到货、验收、安装、测试、投产、维护、修改、报废等各环节的记录不完整和管理不全面，未能按照要求做好自助设备固定资产入账、调整调拨、定期盘点工作。 　　（二）管理人员配置不够 　　随着设备数量增长、客户服务要求提升，在自助渠道业务管理、设备日常运维等方面的人员缺口不断扩大，专人全职管理落实不到位，部分网点人员短缺，网点负责人、营运主管、营销主管兼职管理自助设备。条线人员年龄结构偏大、专业知识掌握程度较差，在实际经营管理中自助设备岗位制约、清机加钞、长短款管理、吞卡管理、现金核查等关键环节管理屡查屡犯的违规操作问题频发。 　　（三）设备服务功能较少 　　自助设备服务功能较少，设备主要以存取款、转账交易为主，第三方缴费类业务较少，仅能实现话费充值、电力缴费、罚单缴费，部分他行卡在设备中无法识别，客户体验不佳、满意度较差。 　　（四）设备创收能力偏低 　　随着第三方支付对现金支付的不断冲击、自助设备现金交易及台均交易总量显著下滑，大量自助设备创收能力持续偏低。交易结构不甚合理，取款本代他和跨行转账项目的创收能力明显不足。 　　（五）库存和低效设备较多 　　在渠道建设项目立项时未对区域内经济发展水平、现有金融资源分布、市场需求和市场容量、客户文化和教育水平等因素进行科学评估，片面追求自助设备运营数量，忽略运营质量，造成设备在投产后使用率低、经济效益不佳。 　　三、提升运营管理水平的策略选择 　　（一）健全组织架构，统筹推进项目建设 　　成立渠道建设管理委员会，由渠道、财会、科技、安保等相关部门为成员统筹推进自助渠道建设项目。通过专题会议批量审批建设项目、协调解决项目建设中存在的问题，加快推进网点开业进度，确保项目早投产、早受益。 　　（二）完善管理制度，提高精细化管理水平 　　健全自助设备全生命周期管理体系，修订完善固定资产、操作规程、运营管理、服务管理等制度。构建业务指标通报体系，重点对日常营运、关键指标、集中运维、投产进度、离行建设进度、客户满意度进行通报，提高精细化管理水平。 　　（三）强化数据应用，合理优化渠道布局 　　利用大数据手段对设备历史交易量、手续费收入、设备增量、投产效能、重点区域、离行分布、台均交易等维度进行统计分析，同时结合物