海尔地产战略诊断.pptVIP

公司在房地产开发前后端环节的职能欠缺较大，而这是今后行业竞争的关键 　物业管理和 　客户关系管理 营销策划 和销售 规划设计 土地开发和前期策划 　 目前海尔房地产业务链上各环节能力的强弱呈橄榄型分布，工程管理职能相对较强，而价值链前后端环节的能力欠缺较大，主要依靠外包和高层领导，未来应该重点强化业务链的两头，即强化前期项目策划、规划设计和后期营销策划和售后服务职能，以充分适应市场的变化 营销策划主要依靠外包，物业管理的专业能力还有明显不足 工程管理 工期 成本 质量 已具备一定能力 相对薄弱 相对薄弱 前期策划和规划设计主要依靠外包，自己的专业策划和技术人才较为缺乏 已经具备一定能力，但仍有明显不足，存在质量隐患 第三十页，共五十页。 在项目前期拓展环节，公司专业人才不足，前期策划滞后，决策速度也还受集团审批影响，拿地数量、速度、质量都有不足 22、您如何看待公司目前的项目前期拓展？ 四川蓝光 在土地获取前就完成策划方案:请专业公司对地块进行市场研究和项目可行性分析，是否拿地，地价上限，盈利多少，运作方案都已经成熟，甚至规划方案都已经做好，一旦竞拍成功，可马上开始操作 金地 认真研究市场：仔细分析当地市场供求、土地资源供应、当地市民的消费水平和消费结构，分析拿地与施工过程中将要遇到的种种问题 项目启动前必须完成市场定位，做到定位不确定、项目不启动，而根据市场变化所必须的调整，则在分期建设中调整 随着房地产业的竞争加剧、项目风险提高，项目拓展成为房地产价值链中最重要的环节，投资决策质量在很大程度上决定了项目盈利水平、后期操作的难易程度、是否有持续增长的动力； 公司目前拿地更多地是机会导向和集团支持，主动的规划不足，负责前期拓展的专业人员不足，前期策划滞后，为后续开发增加了难度，需要花费大量时间进行论证而延长了开发时间 顺驰 “以成本换时间”：在拿到土地之前，顺驰总是要进行长达数月甚至一年的调查并形成开发方案，大大缩短拿地到报送方案的时间 实例：苏州湖畔天城项目在获得土地后的第二天就报送方案 数据来源：《员工调查问卷分析报告》、北大纵横分析 现在就投资总监一人做，就是旧城改造项目，还是迟总在跑的” 、“超常规扩张，光靠现在几个人不行” 现在都是跟在海尔集团后面拿的地，很少有自己独立拿过来的。 流程复杂，丧失很多机会。……迟总只能签C类合同，其它都要集团签 访谈摘录 分　析 第三十一页，共五十页。 公司的研发职能较弱，对设计院的指导和管理能力还有所不足，不利于把控设计质量和形成企业的核心能力 23、您如何看待公司目前的规划设计？ 万科 建立了万科建筑研究中心，进行住区理论和住宅品质提升研究；建立知识管理体系，总结/提炼项目经验，研发出具有万科特征的产品模式，如城市花园等 设立产品品类部，研究客户需求，确定产品 金地 把产品创新研发作为独立工作和项目设计分离 建立知识管理系统，历时半年对以往项目进行总结和升华，写成《香蜜山方法》；建立了对人体工学、环保建筑等方面的研发体系 设计精益求精：对每个投资项目的规划设计方案，都要反复琢磨、比较、论证 复地 总部设立产品研发总工室、在北京还有建筑研究中心，总结本企业产品开发经验；了解各地市场在建筑、景观和人文方面的特点；考察国内外优秀企业的经验，并在此基础上进行创新 知识积累和研发能力是房地产企业长期竞争优势的来源，规划设计质量对最终销售有极大影响，也决定了60-70%以上的建安成本支出 公司目前对设计院的指导和管理能力还有所不足，不能充分把控设计质量；缺乏对已有项目经验的总结提炼，也还谈不上研发形成企业自身的产品模式 研发部不是一个纯技术部门，应该兼备技术和管理能力，基于对市场的理解，指导和管理设计院进行设计的 数据来源：《员工调查问卷分析报告》、北大纵横分析 分　析 “设计院出来的，跟搞房地产出身的有所不同，考虑的角度不同，房地产不仅考虑结构设计，还要考虑成本” “前期曾经有段时间，拖项目后腿。“外立面、户型都可以，但一些细节不到位，对使用轻视，对观感更重视。” “研发比较弱”…… 访谈摘录 第三十二页，共五十页。 国内优秀企业均在努力形成具有自身特色的产品，以打造核心能力，提升品牌形象，降低成本 万科的产品模式 用20%的精力复制80%的产品，就是用少量的精力将四季花城、金色家园等成熟项目类型大量地在各地克隆，以适应快速的项目开发需求，加速扩张和提高效益 用80%的精力做20%的精品，就是用大量的精力进行新产品研发，引领市场潮流，确保万科行业领头羊的地位 阳光100的模式 阳光100形成了两大主流产品———国际新城系列（即位于中心城市、新兴地带的以居住为主的都市大盘）和城市广场系列（即城市中心大型建筑综合体） 将主流产品在各地复制：从2000年在北京