第三章项目管理组织.pptVIP

第三章 工程项目管理组织 　④能力素质 　　决策能力；组织能力；创新能力； 　　协调能力；控制能力；激励能力； 　　社交能力；…… 　⑤身体素质 文天学院 第六十三页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　(2)项目经理的选拔 　　目前我国选择项目经理一般有以下三种方式： 　　①竞争招聘制 　　②经理委任制 　　③内部协调，基层推荐制 考核专业知识、技能、经验、性格、信用、思路等 选聘项目经理要考虑项目性质、工期、成本、质量要求以及外部环境 文天学院 第六十四页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　4.项目经理的工作 　(1)项目经理的基本工作 　　规划项目管理目标 　　制定管理规范 　　选用管理人才 　(2)项目经理的经常性工作 　　决策 　　沟通 　　学习 　　实施合同 文天学院 第六十五页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　①特征 　　A.项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大； 　　B.项目管理班子成员在工程建设期间与原在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干涉其工作或掉回人员； 　　C.项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。 文天学院 第三十一页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　③优点 　　A.项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用； 　　B.各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高； 　　C.项目经理权利集中运权的干扰少，决策及时，指挥灵活； 文天学院 第三十二页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　　D.由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合关系弱化，故易于协调关系，较少了行政干预，使项目经理的工作易于开展； 　　E.不打乱企业的原建制，企业原有的组织结构仍可保留。 　④缺点 　　A.各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力； 　　B.各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费； 文天学院 第三十三页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　　C.职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥； 　　D.职能部门的优势难以发挥作用；由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的交流和培养，削弱了职能部门的工作；当人才紧缺而同时又有多个项目需要，按这一形式组织时，人才不能充分利用。 文天学院 第三十四页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　(2)部门控制式项目组织 工程部 施工队 施工队（项目） 职能 职能 职能 职能 职能 职能 班组 班组 班组 班组 文天学院 第三十五页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　①特征 　　这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。 　②适用范围 　　这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。 文天学院 第三十六页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　③优点 　　A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； 　　B.从接受任务到组织运转启动时间短； 　　C.职责明确，职能专一，关系单一； 　　D.项目经理无需训练便容易进入状态。 　④缺点 　　A.不能适应大型项目管理需要； 　　B.不利于对既定的组织体制进行调整； 　　C.不利于精简机构。 文天学院 第三十七页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　(3)矩阵制项目组织 文天学院 第三十八页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　①特征 　　A.项目组织结构与职能部门的结合部同职能部门数相同； 　　B.把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势； 　　C.专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的； 　　D.矩阵中每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经济的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力； 　　E.项目经理对“借”到本项目经理部的成员，有权控制、使用或要求调换； 文天学院 第三十九页，共九十二页。 第三章 工程项目管理组织 　　F.项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。 　②适用范围 　　A.适用于同时承担多个