外国金融风险案例.pptVIP

整个案情并不复杂。NWM的伦敦交易员K·帕普伊斯自1994年下半年以来，多次以低于市场标准的保证金和期权费与客户签订期权交易合同，造成亏损后，他一次次做假账，掩盖实际交割情况，编造盈大于亏的假象，不惜动用NWM的数亿英镑资金，以自营方式继续进行以即期汇率为基价的货币期权交易。他的欺骗手法居然无人识破，日积月累，造成巨额损失。他所签订的日元兑美元、德国马克兑英镑期权交易合同，虽然多次被集团驻东京、法兰克福的分支机构所怀疑，但NWM总裁马丁·欧文等高级管理人员对他极为信任，要求下属全力配合支持。 会计师们指出，帕普伊斯所造成的直接交易损失达7700万英镑，另因客户信用关系造成坏账500万英镑和虚假利润所颁发的花红、奖金800万英镑。他们一致认为，NWM兼并扩张后的管理松懈是导致亏损的主因。 第九十五页，共一百六十六页。 （三）NWM的10年扩展与内部纷争 国民西敏士银行主要以缩减零售业务和兼并、发展投资业务的方式实现既定的战略转移目标。欧文于1988年担任科蒂证券公司总裁。他原是宗教准军事武装——救世军的军官、牧师，后进入国民西敏士银行的岛人银行任职，因工作积极、进取心强而不断升迁。1988年初，他接管摇摇欲坠的科蒂证券公司，业绩并不显著。蓝箭非法持股案审理后，原国民西敏士银行董事长、总裁引咎辞职，分别由亚历山大爵士和温勒斯接任。在要么生存发展、要么关门倒闭的口号下，他们进行国民西敏士银行的结构重组，并许诺全力支持欧文的转轨和发展计划，把国民西敏士银行建成为“名列全球十大投资银行之一”。至1996年，国民西敏士银行的重大举措包括： 1、以20亿美元出售美国新泽西州分行（拥有支行、分理处360个），后又陆续出售芝加哥、旧金山、波士顿等地的分行，共筹资35亿美元。在此前后，国民西敏士银行还出售了西班牙、德国、意大利的分支机构。 第九十六页，共一百六十六页。 2、1992年，将科蒂证券公司及国民西敏士银行的其他证券、贵金属期货交易机构合并为NWM，由欧文担任总裁。为了弥补在基金管理、企业兼并和融资顾问等领域的不足，国民西敏士银行动用巨额资金进行购买兼并，仅1995～1996年间，就以12亿英镑购买了4家企业产权：1995年，以1.35亿英镑购入美国格里彻尔公司（Gleacher Co.）、专营企业兼并收购的代理顾问公司；接着以4.7亿英镑收购戈特莫尔基金管理公司（Gdartmore Fund Co.）；1996年12月，NWM又以1亿多英镑吞并了英国的小型投资商汉布罗·马根公司（Hambro Magam House）。 为了拓展东亚证券交易市场，NWM于1994年初与香港惠乐克集团（Wheelock）共同出资，成立惠乐克国民西敏士银行证券公司，以资金、技术、人才优势，力图成为亚洲证券巨擘。1996年11月5日宣布，以巨款和股票交换方式购入惠乐克的股权，使之成为独资企业。英国证券评论家F.坎恩估计，1992年以来，NWM投入20亿英镑进行兼并扩张，加上自有资金，共占用母公司40多亿英镑的资金。NWM在26个国家或地区设立分支机构，共有雇员8000多人。但其成本居高不下，与母公司的零售、保险、信用卡、公私信贷相比，经营业绩不甚理想，引起高层人员的指责。 第九十七页，共一百六十六页。 3、实施减人增效计划。80年代末，国民西敏士银行一度拥有9.3万名员工，机构庞杂，成本较高。1992年以来，除出售部分境外产业外，主要方式是关停并转零售机构，提高硬件水平。为此，国民西敏士银行每年投入近10亿英镑用于更新改造和购置先进设备。位于洛思伯里大街41号的国民西敏士大厦，是伦敦最高的建筑物，是一幢5A级大楼，空调、通风、防火、通信、办公自动化和安全监控设施一应俱全，在英伦三岛银行业处于最先进的地位。国民西敏士银行成功地开发了信用卡、电子货币、远程图文交易业务，实现了内部控制电脑化、信息交换网络化、客户沟通信息化（即利用因特网络推销、订购银行产品），理应降低交易成本、管理成本、人力成本，使银行、客户、股东三方受益，然而，事与愿违，多次发生的亏损使人们怀疑国民西敏士银行的经营管理能力，也使《金融时报》发出“英国能否建立世界水准的投资银行”的质疑。可见，NWM的亏损不但使母公司，也使同行、证券管理者、股东产生极大的震动，人们担心，它将是一个“宇宙黑洞”，吞噬着更多的银行资本和钱财。 第九十八页，共一百六十六页。 三、启示 NWM期权交易的损失本身就是令英伦三岛同行震惊的教训。对此，英格兰银行有先见之明。1997年2月，NWM一宣布经营亏损，它马上察觉到NWM的风险管理不善，管理者责任重大。会计师事务所的审计又证明，尽管有人造假账，虚报利润，但没有发现从中有谋私敛财行为，表明亏损的原因是期权交易的高风险和管理控制