工程管理课件-项目实施与监控.pptVIP

项目实施与监控 一方面，项目计划不可能编制得完美无缺，另一方面，项目实施也不可能进行得完美无缺。这两个因素，就会导致项目实施偏离计划的情况。我们必须采取行动使项目实施重新回到计划上来，或者在必要时修改计划中的不合理的地方。 在项目实施中，我们要问的问题不是：项目有没有偏差？而是项目的偏差有多大？是否正常？项目实施中有偏差是必然的 * 计划是监控的基础 项目进入实施阶段后，要连续不断地对项目的实施情况进行监督和控制。项目监督和控制是以项目计划为基础的，没有计划就没有控制。 * 计划是监控的依据 根据项目实施过程中所收集的各种信息，对比原定项目计划，找出偏差，分析原因，制定纠偏措施，对项目实施进行纠偏的过程。项目控制贯穿于项目实施过程的始终。 * 项目计划资料 项目实施资料 项目信息库 控制系统库（政策、程序、组织等） 调整项目计划 调整项目实施 和（或） 相互作用 输入 输出 项目的监督控制系统应该： 提供及时、完整和准确的项目情况信息； 不要增加太多的管理工作负担； 团队成员和经理易于理解、执行； 及时警告已经发生或将要发生的问题，有利于及时行动； 系统所提供的信息应便于有关的主要项目关系人了解项目情况。 * 项目目标 高级管理层决策 交流与沟通 月进度报告/特殊情况报告 项目计划 项目行动计划 启动阶段 交流与沟通 监督 汇总监督信息（周） 实施阶段 收尾阶段 项目经理或其他人员决定 备注：小圈每周循环一次；大圈每月循环一次或在发生特殊情况时循环；高级管理层的决策可能会涉及到项目的目标和范围，但并不一定都是如此。 控制程度 成本 风险发生导致的成本 控制工作导致的成本 总成本 平衡点 项目报告的种类 项目报告是项目监督和控制的基础，提供各种所需要的信息资料。 从时间上，可以包括日报、周报、月报、季报等。日报是日常工作中随时记录的项目情况，是第一手资料。周、月、季等报告是一定程度上的汇总报告。 * 项目报告的种类 项目当前情况报告：报告最近一个时期的项目实施情况，包括哪些活动已完成、正在进行，实际与计划的比较等。 项目累计情况报告：自项目开始以来所有时期累计完成情况的汇总，可以从中看出项目的发展趋势，并比较几个不同时期的项目实施情况。 项目特殊（例外）情况报告：报告例外情况、“例外管理”(Management by Exception)。 信号灯报告：对各种情况根据其好坏、紧急程度等分别标注不同的标签。 项目工作中比较常用的一种综合报告是《项目进度报告》，其中包括对项目成本、进度、质量、范围等的当期情况、累计情况、与计划比较的偏差等各种情况的描述。 * 信息的收集与利用 项目管理中的报表、报告的产生、发布和利用过程实际上是项目的信息管理过程，也就是要保证项目实施过程中的有关重要信息完整、系统、准确、及时地产生、发布和利用，为项目的顺利实施服务。 * 形成新的项目资料 项目进度和成本控制 项目进度和成本控制旨在按事先制定好的项目进度和成本计划，追踪实际进度和成本情况，纠正偏差，来保证项目工期和预算目标的实现。项目的进度和成本是紧密联系在一起的。 我们不仅要看项目进展到了什么程度，而且要看花了多大的成本取得了这样的进展；我们不仅要看项目用了多少钱，而且要看用这些钱办了多少事。 * 挣得价值法(Earned Value) 把进度和成本联合起来考虑。 基准线： 一个项目有一个基准线计划。基准线计划中所列的工作的价值，是“计划价值”(Planned Value)。表1所列的是一个项目的基准线计划，其中包括总计划价值为100元的6项工作。 * 挣得价值法(Earned Value) 计划偏差：随着工作的完成，我们就挣得了价值（按计划价值的同一基础）。挣得价值可以用货币单位或其他单位，比如人工小时数，来表示。计划价值和挣得价值之间的差是“计划偏差”（schedule variance）. 表2中，工作D 没有按计划完工，工作F还没有开始。因此，与原计划比较，有35%的工作还没有做。 * 挣得价值法(Earned Value) 成本偏差：挣得价值和实际已发生的成本之间的差是“成本偏差”（cost variance）。负数表示成本超支，正数表示成本节约。表3显示已完成工作的计划成本是65元（挣得价值），而实际成本是91元，成本偏差为-26元。 * BCWS 计划价值 ACWP 已完工作实际成本 BCWP 挣得价值 以时间表示的进度偏差 以货币表示的进度偏差 成本偏差 基准线 成本 时间 今天 工期延误 成本超支 * 挣得价值法的公式 成本偏差：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 进度偏差：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 成本绩效指数：CPI=EV/AC 进度绩效指数：SPC=EV/PV 完工预算：BAC=项目总预算 完工估算：