让平衡计分卡发挥效用.pptVIP

化战略为行动，转账房成伙伴--平衡计分卡在中国信托 化战略为行动的战略管理工具 谈战略的人只顾到如何制定战略，而不考量战略如何落实，谈绩效管理的会谈到制定指标，因此中间会有缺口，这一段落差一般就会联想到绩效； 绩效管理的重点不在于控制，应该是如何由上到下去贯彻组织的战略、愿景，从管理愿景开始去解构 第二十三页，共三十七页。 化战略为行动，转账房成伙伴--平衡计分卡在中国信托 舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标 透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部流程指标，还有学习与创新的指标。 与MBO相结合，改变内部思考与行为模式 针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就给予奖励。 第二十四页，共三十七页。 化战略为行动，转账房成伙伴--平衡计分卡在中国信托 指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量 做战略规划时，会要求找出关键的成功因子 重视股东权益着手，伤股东就是减损自己 除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于减损自己的价值 与奖酬考核连结，促使员工从战略思考 结合BPR，产生控制的效果 因产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异 人的管理，难点在于服务业较不懂流程，难点在于标准化。所以每个企业经营的重点不同，绩效提升的瓶颈也不一样。 第二十五页，共三十七页。 融入作业检定战略思想改造而非制度 透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望得到财务面的结果，或只是流程面、客户面的一个价值 衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服 平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标好不容易建立起来以后，沟通也是一个难题 化战略为行动，转账房成伙伴--平衡计分卡在中国信托 第二十六页，共三十七页。 第一页，共三十七页。 内容 ● 建立平衡计分卡 –以平衡计分卡推动绩效 –让平衡计分卡发挥效用 –新战略管理制度：平衡计分卡 ● 平衡计分卡在产业的运用 –平衡计分卡导向的金融业战略信息系统 – 物流企业平衡计分评价法 –化战略为行动--平衡计分卡在台湾中国信托 ● 实施平衡计分卡可能遇到的问题 第二页，共三十七页。 建立平衡计分卡 关键成功要素是什么? 远景（任务）陈述 如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？ 〈四个构面及基本精神〉 关键衡量是什么? 第三页，共三十七页。 建立平衡计分卡的过程 筹备： 组织必须先决定哪个业务单位适合实施计分卡。一般而言，计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。 可能的几个层次：公司层、事业部层甚至个人层 访谈：第一回合 主管研讨会：第一回合 访谈：第二回合 主管研讨会：第二回合 主管研讨会：第三回合 第四页，共三十七页。 建立平衡计分卡的过程（续） 实施： 成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估指标。 定期检讨： 每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相关数据给高层经理人看，同时也供各部门主管讨论用。平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次，当做是战略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。 第五页，共三十七页。 建立平衡计分卡的过程的探讨 以上为常见的一种自上而下的方式建立平衡计分卡，应用于已有较明确的战略的企业，重点在于如何展开和实施战略。 是否有另一种自下而上的方式？ 尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段多数企业！或许可以通过平衡计分卡的建立使战略清晰化、可操作化。 第六页，共三十七页。 建立平衡计分卡另一种途径探讨 关键成功要素是什么? 远景（任务）陈述 如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？ 〈四个构面及基本精神〉 关键衡量是什么? ？？？? 第七页，共三十七页。 建立平衡计分卡的过程的探讨 当企业战略并不明确时，一种可能采用的方式：以客户的价值要素为切入点 价值要素的提供、创造、定位、转移 将客户的价值要素和平衡计分卡的四个构面联系起来——选择四个构面中的关键衡量指标——关键成功要素——战略主题 第八页，共三十七页。 迎向新的战略管理制度 平衡计分卡可用来： １．理清及更新战略。 ２．向全公司沟通。 ３．让单位、个人目标与战略一致。 ４．将战略目标、长期目标及年度预算连结 ５．确认各项战略方案，并使之一致。 ６．进行定期绩效检讨，以了解及改善战略。 第九页，共三十七页。 平衡计分卡在产业的应用 第十页，共三十七页。 金融业战略系统的设计 金融业基于其产业特性，其经营的安全性、风险控管是银行管理者所应特别关注的焦点。因此，金融业主管战略信息系统的设计，应于平衡计分卡四大构面外，宜加入风险管理构面 第十一页，共三十七页。 战略性指