清华紫光渠道与分销商管理.pptVIP

加工厂 50% 仓储型大超市 便利店 超市 百货店 杂货店 (2%) (2%) (10%) (20%) (25%) 其他(学校，饭店) 1% 1% 30-40% 2% 5-8% 10-15% (1%) (15－20%) 小食杂店，售货亭 (1-3%) 1级分销商 50% 制造商 顾客 直接覆盖城市（大约90个城市） 注：以上销售细分只适用上海，其他城市直销占30－50％ 1 2 ＃众多分销商 制造商的目标是在所有零售渠道采用直销 目前约90个城市中直销占到总销售的30－50％ 全球经验证明直销可达到销售额的70％，这也是中国市场的目标 直销开始于加工厂所在的城市。当其他城市的销售额和人均产品消费达到一定规模，也采用直销 直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型零售网点（直销未能覆盖到的小杂货店，售货亭等）。只要达到一定订货量，批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品 1 2 具体方法： 模式B－直接覆盖模式－举例:可口可乐的渠道战略 制造商在加工厂所在地（23个城市）和70个重要城市开展直销。 第二十九页，共五十三页。 3 4 5 各非直销城市指定1－2位一级分销商。他们是从该地区的销售最佳信誉良好的批发商中挑选的 目前近400城市采用了这种分销商体系。在小城市也可能用独家分销商 一级分销商到渠道的第二级，直销目前只占30％。制造商未来的目标是提高到70％。 所有销售（直销加分销）由各加工厂进行。促销活动由制造商负责 其他城市（大约400个） 顾客 零售商 零售商 (1-3%) 3级批发商 2级批发商 (1-3%) ＃1－2 3 零售商 (10%) (1-3%) 70% 30% 加工厂 制造商 1级分销商 4 具体方法： 在其他400个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结构 第三十页，共五十三页。 可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大 生产厂商提供的服务 价格控制 首先召开分销商协调会，制定价格政策，如发现降价、冲货现象则用断货来控制 －分销商： 一律采取月底结清的方式 对一些长期合作值得信赖的客户给予一定的信用额度但也必须年底结清－零售商 一律30天的付款期限 给予主要客户一定信用额度，但也必须30天结清 激励手段 付款方式 －根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予一定的返利，半年一次 －向分销商免费提供送货车 帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用 网络发展 业务联络 派业务人员常驻于分销商处，起到协调和监督作用 库存控制 理货 送货 退货 上架费用 培训 将库存保持在15天的水平 公司在当地雇佣临时工为理货员，并负担费用以便于控制 市内: 24小时 市外: 3天 一个月内解决 由公司替分销商负担 －对客户经常进行销售技巧、产品知识和公司文化方面的培训 －送客户经理赴国外培训 客户需求 第三十一页，共五十三页。 评估 要点 利用为数众多的各地加工厂（23家）迅速展开直销 加工厂提供现有的分销网络，也加强了分销的速度 产地近能提供快速服务和与零售商的紧密联系 直销城市一级批发商间，其他城市2－3级批发商间仍有竞争，导致毛利只有1－3％ 直销比例上升会提高理货，促销和存货管理的效率 但直销模型要求最高的物流和销售成本 因为加工厂，而非制造商直接管理销售，难以使所有加工厂的生意目标与制造商一致，并且在整个渠道中完成分销和服务要求需要更长的时间（制造商－加工厂－分销商） 渠道管理 零售网络的直接覆盖 一级分销商/批发商之间最少竞争 渠道不同层次间最少竞争 价格控制 店铺内管理 货架摆放 促销执行 主要客户服务 成本效益 整个分销渠道中最小存货 最低营运成本 －仓储和运输 －销售成本 最好 最差 该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也最高 第三十二页，共五十三页。 超市、 仓储式大型 超市、便利店 大中型食杂店 百货店 小食杂店、售货亭 小食杂店、售货亭 3级批发商 (市外) 2级批发商 （有送货能力） (2%) 30% 零售商 零售商 3级批发商 2级批发商 (批发市场) 20% 仓储式大型超市 连锁超市 便利店 #3-4 零售商 零售商 2级批发商 1级批发商 （达到每次订货4万元） 5% 顾客 50% (5%) 一级专营分销商 70% 25% 直接重要客户覆盖只在北京、上海和广州 6 地区分销中心 合资厂1 合资厂 2 合资厂 3 合资厂 8 . . . 1 制造商 2 3 3 3 4 5 ＃1 模式C－专营分销模式-举例：雀巢公司的渠道战略 每个城市指定一家专营分销商，