第六章信息技术投资.pptVIP

例如 20世纪80年代中期，当美国航空公司和联合航空公司引入IT重新定义其在该产业竞争的基础时，人民捷运公司和疆域航空公司就是这样一种处境。 IT投入的规模水平必须维持其在该产业的竞争地位，而由于人民捷运公司和疆域航空公司疏于认识IT能够提供集成化的运作、识别及满足客户需求、提供差别化产品和服务，并将竞争对手赶出去。 80年代末期这两家公司均告破产 第三十一页，共六十五页。 6、IT投资的目标定向 IT在不同的产业环境中起着非常不同的作用。（见图6-4） 有时它起主导运作的作用，有时它的作用则主要在市场方面。 在大多数环境中具进攻性的产业领袖们常改变竞争的规则，使竞争追随者承受巨大压力。 当IT在企业中的作用改变时，领导、组织设计和管理过程随之改变。 第三十二页，共六十五页。 图6-4 目标定向IT投资（与行业领导者相比） ? 现有系统的战略影响 ? 高 ? ? ? ? ? ? ? ? 低 ? ? ? 不可缺少 ? ? 战略 ? ? ? 支持 ? ? 转变 低 高 应用开发组合的战略影响 资料来源：Lynda M.Applegate，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996 第三十三页，共六十五页。 观点 有两方面在单个企业中IT的管理有较大的重要性。 其一，某些企业每时每刻极其稳定、无缺陷的IT系统对企业的生存至关重要。甚至服务中短暂的中断或质量的问题都可能产生深刻的影响。 其二，另一些企业可能在实施IT 时产生的混乱会持续较长的时间，从而对企业的全面运作产生较大影响。 第三十四页，共六十五页。 二、在价值链中IT的定位策略 对于一个对信息技术投资感兴趣的企业来说，接下来的问题是怎样获得IT能力，传统的思路当然是自己培养、自己开发。 但在过去10年，这一值得注意的问题已经产生出越来越大的压力，信息技术发展之迅速，迫使许多公司在软件和计算机支持上更大程度地依赖于外部资源，许多人称之为“外包”。 大规模系统开发项目造成的成本增加、有限的职员、可获得的标准数据体和网络、可获得的软件包、和潜在用途的急剧增加已经成为推动使用外部资源这一趋势的一些因素，而这一趋势在20世纪90年代得到了进一步地增强。 第三十五页，共六十五页。 问题 当领导者认识到他们不再开发自己的文字处理或桌面软件时，不禁要问，我还需要发展自己的规程处理系统吗？ 如果我能规定工作规程，我能雇人编写代码吗？ 面对集中于核心竞争力的明显压力和技术管理复杂性的迅速增加，许多人已经拓宽了他们的思路，如“我真得需要运行自己的大型计算中心和公司网络吗？”，“我能否安全地将基础结构的运作委托于他人，使我能将精力和资源集中于产生增值的IT应用？” 第三十六页，共六十五页。 表6-3 IT 来源：开发与购买的动机比较 判断标准 开发动机 购买动机 商业战略 IT应用或其组件提供独有的竞争优势 IT应用或其组件支持战略和运作，但不具备专利权 核心技能 企业需要商业或IT知识以拥有核心技能 IT应用或其组件并非企业成功的关键 信息/过程安全保证 IT系统中的信息或过程高度机密 即使存在安全问题，不会造成严重后果 合适的伙伴 没有值得信赖的伙伴 有值得信赖的伙伴 现成的软件和解决方案 企业对IT应用或其组件要求独一无二 有现成的软件和解决方案满足要求 成本/收益分析 购买的成本高于自己制造 购买的成本大幅低于自己制造 时间计划 有充裕的时间发展资源和技能以实现IT应用 时间超出生产和服务的要求 技术发展和复杂性 企业有能力以合理的价位招揽和培训IT专家实现IT应用或其组件 企业没有能力跟上技术发展和复杂性变化 实现的难宜程度 有软件开发工具支持IT应用的快速发展 没有合适的或有效的工具 资料来源：Lynda M.Applegate，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996 第三十七页，共六十五页。 讨论 当IT的管理者发现内部的服务不令人满意时，他们更倾向从外部购买，在90年代中期，只有少于1%的软件是由IT小组开发的。 IT小组已经发展成为室内系统的整合职能，需要新的管理方式，比如说：内部管理系统将被确认，那就是，他们不必强求从内部开发来代替从外部购买，当软件的发展被外包了之后，更清晰的内部组织将形成，而且不必担心付出了相当可观的金钱之后却得不到相应的回报。 第三十八页，共六十五页。 第二节 网络投资的成本与效益 在过去的30年里，有关信息技术企业的成长速度，包括软件与设备，每年以15%的速度增长，远高于企业