问题分析与解决.pptxVIP

问题分析与解决;;QC小组活动的概念;宗旨： 1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。 2 改进质量，降低消耗，提高经济效益。 3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。;1 提高人的素质，发掘人的潜能。 2 预防质量问题和改进质量。 3 有利于实现全员参加管理。 4 增强人与人的团结和协作精神。 5 改善加强管理工作，提高水平。 6 提高小组的科学思维、组织协调、 分析和解决问题的能力。 7 有利于提高顾客的满意程度。;小组课题类型： 问题解决型：-------------现场型、 服务型、管理型、 攻关型。 创新型----------创新型;1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算;1、选择课题 2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策 5、按对策表实施 6、确认效果 7、标准化 8、总结与下一步打算;;何谓问题 ;所谓的「问题」;什么是问题？ ;现　　状;问题的分类; （问题）使过程变成无法正常运行的潜在异常状态 （缺陷）脱离标准并产生损失——标准是否清晰？ 　;车 辆 装 上 错 误 的 选 项 配 备 冷 凝 水 漏 异 音 或 部 件 松 动 门 因 撞 到 东 西 而 损 坏 ;检查过程; 管理要求企业的各项活动都以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供产品和及时的服务。 以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。 ;;;分析解决问题的三个要求;系统性解决问题的二大维度;宏观系统问题解决之 价值流分析;价值流是产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动)。 1)从原材料到产品交到顾客手中的生产流; 2)从概念到投产的设计流。;突破传统职能式管理;建立用户体验一体化流程;微观系统问题解决之 三现主义;;定量信息 用数字表达信息 如大幅减少XX%;分析解决‘问题’之前;意识到问题 的存在; 解决问题 的动机 ;收集问题 的情报;;选择最佳方案;拟订行动 计划;执行方案与 评估结果;原因;发现问题的根源;问题都是被发现和挖掘出来的;;问题解决类型;处理问题的过程;44;45;46;47;48;49;50;51;52;53;54;55;56; “多问几个为什么” 是比较简便的方法,因此常用在生产第一线。 这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用，称之为“5W分析法” 。 　不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。 　　　———大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”;问题是什么？（WHAT） 问题出在哪？（WHERE） 谁发现了问题？（WHO） 问题是何时出现的？（WHEN） 问题有多大？（HOW） 为什么出现了问题？（WHY）;59;60;61;清晰界定什么是问题的根本原因;;64;65;1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算;67;QC小组题目的正确表达;QC小组题目的不正确表达;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;2023/4/3;1、成立小组 2、选择课题 3、设定目标(目标可行性分析) 4、提出各种方案并确定最佳方案 5、制订对策表 6、按对策表实施 7、确认效果 (是否达到目标?)没有 8、标准化 9、总结及今后打算 ;人员构成：应由具相当学历、职称的人员组成。 人员来源：可由跨部门的人员组成 制定小组活动PDCA进度表（甘特图法） 目的：控制小组活动节奏; 时间项目;2、选择课题;要点:;3、确定课题目标;目标可行性分析;4、提出各种方案并确定最佳方案;4、提出并选择最佳方案;方案汇总表;方案选优表;5、制订对策表;如何具体化？;如何具体化？;制订对策表;6、按对策表实施;7、确认效果;8、标准化;9、总结及今后打算;;感谢观看!