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妙用导入性问题 简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者 第六十二页，共九十五页。 面试技术革命 B：行为面试 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 C ：情境面试 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。 被试者在特定情况下会如何完成任务 第六十三页，共九十五页。 行为面试题目结构 题干： 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 关注被试者如何做的？为什么会这么做？ 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？ 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？ 第六十四页，共九十五页。 追问 情境()：了解事情发生的背景。 目标( )：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。 行动()：被试者针对上述情境所采取的行动。 结果()：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。 第六十五页，共九十五页。 基于素质剖面的追问 测试指标：目标管理 题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？ 关键行为 追问 目标敏感性 你在什么情况下决定学习这项技能？ 将目标进行有效转化 你计划如何实现这个目标？ 将目标进行有效分解 根据对象解释目标 你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？ 根据客观实际调整目标 实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？ 第六十六页，共九十五页。 情境面试 假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例： 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？ 第六十七页，共九十五页。 情境题目的追问 你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？ 想法 第六十八页，共九十五页。 第三十页，共九十五页。 第三十一页，共九十五页。 培训主管的能力与知识要求 第三十二页，共九十五页。 确定岗位优异线—胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。 第三十三页，共九十五页。 第三十四页，共九十五页。 市场销售 核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素） 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质） 外购物流 生产管理 企业素质辞典 第三十五页，共九十五页。 第三十六页，共九十五页。 访谈的流程与技巧 第三十七页，共九十五页。 构建胜任力模型的实践流程 第三十八页，共九十五页。 四、定义测评指标 描述 个性化理解 行为化语言 可测性 可观察 可改变、可指导 第三十九页，共九十五页。 举例－鼓励公开交流思想和知识 定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。 第四十页，共九十五页。 举例（续）鼓励公开交流思想和知识 有效性评分标准：（第三层次） 优秀 ?在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 ?……………… 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………? 需要改进 ?独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ?…………… 第四十一页，共九十五页。 某省移动公司胜任模型 第四十二页，共九十五页。 素质指标分解技术 素质剖面 意识剖面 行为剖面 典型行为 并列关系 递进关系 组合关系 第四十三页，共九十五页。 素质指标的结构 指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做