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山西电信线上线下一体化建设与运营模式变革 2017年以来，在互联网集团的主导地位战略的指导下，山西互联网整合了创新和改革，运用了互联网思维，构建了“线上线下营销一体化战略”，构建了线上新的接触点，改变了之前的流程，恢复了面向客户的互联网营销服务新模式。2017年6月, 经过3个月建设, 山西联通线上线下营销能力布局初步完成, 打造出“四个中心穿透、多触点并行、分场景应用”的“产品+服务+渠道”的互联网化经营模式, 有力支撑了业务发展。 到2017年10月, 全省本地在线支付金额达到1300万元;利用互联网触点受理宽带用户17000笔, 移动行销设备在校园营销中的受理量占总发展量的86.88%;“沃扫码”上线后3个月时间内增加到4158个, 相当于渠道触点扩张39倍。2017年10月, 集团公司副总经理李福申在晋调研时, 对山西联通“线上线下营销一体化”建设与运营模式予以高度评价。 构建大中台一体化营销组织流程 变革引领, 着力构建线上线下协同营销体系 对于山西联通的现状, 省公司领导层有着清醒的认识:一方面是互联网大潮给传统的企业运作模式带来了冲击, 另一方面是一线营销人员年龄结构老化、生产支撑能力弱的现状, 如不积极进行业务组织层面的变革和突破, 必将成为制约企业经营发展的瓶颈。 鉴于此, 省公司领导层深入贯彻集团互联网战略, 顺应时代要求, 树立创新意识, 坚持用户为本, 力推转型变革, 全面启动了山西联通线上线下一体化工程, 重新打造山西联通的业务组织流程。2016年12月, 总经理办公会首次审议通过《山西联通线上线下一体化建设规划方案》;2017年2月, 新春伊始, 再次审议通过《山西联通线上线下一体化实施方案》;2017年3月, 召开“全省线上线下一体化宣贯会”, 正式启动线上线下营销一体化建设。同时各级领导在各种场合紧锣密鼓进行宣贯, 组织开展26场培训, 全省上下统一思想、坚定认识、合力推进线上线下一体化工作。 为确保工作进度与质量, 山西联通将线上线下一体化工作确定为“一把手”工程, 由省公司总经理直接负责, 市场部牵头, 信息化、运维、财务、客服等多部门共同推进。在全省上下的共同努力下, “线上线下建设”进展顺利:2017年3月24日, 山西支付中心上线, 首次实现了山西联通业务扫码支付;4月5日, 掌沃行销App改版上线, 实现了互联网环境下业务办理及缴费;4月13日, Mispos布局营业厅试点;5月1日, 山西联通微信公众号具备在线缴费及宽带受理能力;6月底, 订单中心上线, 同步网厅、微厅、微信、掌沃行销、沃受理上所有本地宽带产品上架并具备销售能力。至此, 山西联通以多方触点、订单中心、资源中心、支付中心等四个中心穿透为基础的线上线下一体化营销服务模式有了雏形。 用户为本, 强力变革业务组织流程 线上线下营销一体化建设的核心思想是互联网思维, 是围绕客户进行作业的一种思维模式。回顾公司BSS/CBSS等主要的生产系统, 在设计上偏重企业内部管理, 导致用户办理业务时手续繁杂、效率低下、临柜时间长等诸多弊端和不便。 为此, 山西联通在线上线下一体化建设规划时, 首先明确“以用户为核心进行场景设计”的原则, 以“一线营销单元”与用户的交互场景为重点, 梳理业务流程, 重构流程与组织作业模式。尤其是对宽带流程进行颠覆性重构, 根据用户触点设定了4类场景 (实体渠道场景、线上订购场景、现场营销场景、电话营销场景) , 引入“倒装机”模式, 触点轻受理统一标准、串行改为并行简化流程、先体验后付费提升感知, 同步完成整个组织作业流程的匹配, 建立大中台, 为线上进行宽带营销奠定了基础。 中台枢纽, 订单核心进行穿透性管理 为推动全渠道互联网化改革, 实现前台销售和交付中台分离, 山西联通在前期“沃受理”中台基础上, 结合当期线上线下一体化业务运营体系, 提出“大中台”运营模式:以订单流为牵引, 围绕订单进行问题穿透管理、资源协同展示、物流自配送, 同时强化资金流的稽核, 实现真正意义上的“四流协同”。 山西联通的“大中台”所谓“大”, 有两层含义:一是指中台承接的范围大, 包括全渠道、全客户、全业务订单, 实现了真正意义上的多触点订单一点归集、统一管理;二是指中台纳入的体量大, 打破多年专业线管理形成的壁垒, 将客户响应中心、客服呼叫中心等部门相关职责与人员纳入中台范畴, 跨专业协同, 同时赋予中台管理与生产两个职能, 不但对工单一点承接, 而且对工单进行全程管控, 对异常工单进行责任判定、逐单跟踪, 倒逼后台转化。“大中台”在太原、晋中率先试点, 取得良好运营效果。宽带订单转化率从2017年7月的3%直接提升到30%左右。专业化、集约化的管理模式提高了运营效率, 提升了用户感知。 应用创新, “沃扫码”实现渠