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国际医疗集团模式与医院管理模式的改革 医疗服务与人类的生活、发展和生活质量密切相关。经济发达国家建立了比较完备的医疗服务体系,医疗服务业已成为国民经济最重要的产业部门之一。所以上海要成为开放的国际金融中心,就必须具备包括医疗卫生服务在内的完善的基础设施——一个完善的医疗服务体系。医疗卫生服务不仅是社会保障体系的重要组成部分,而且是影响金融和投资环境的重要因素,是城市综合竞争力的重要标志之一,应当成为上海经济增长的新亮点。 但现实情况是:上海是我国医疗卫生资源较为集中的地区之一,资源总量和每千人口床位数、医生数等指标均可与发达国家相媲美,但“看病贵”、“看病难”等问题依然困扰着上海市民。资源充裕与紧缺同时并存的主要原因之一就在于卫生资源配置存在结构性矛盾。世界上许多国家通过医疗集团这一组织形式比较有效地解决了这一矛盾,达到了降低医疗成本、提高卫生资源使用效率、实现资源共享的效果。 发达国家医疗集团的主要模式和特点 一、 医院合并及医疗集团模式 发达国家在20-30年前就进行医院重组的改革,通过医院兼并形成医院联合体或医疗集团体系,其中美国、英国和新加坡医疗集团模式具有代表意义。 1. “管理医疗”管理模式 美国医疗保健制度为“管理医疗”模式。管理医疗模式的核心内容是保险公司参与医疗服务提供者的管理,使医疗保险和医疗服务的功能相结合。具体方式是保险公司将一定数量的参保者包给某医院或医疗集团,参保者的医疗费用超过约定的数额,由医院自己承担;数额没用完,医院保留余额。其机制是节支收益,医院节约的越多结余的就越多;弊端是医院为了省钱,可能会抑制病人的合理需求。但管理保健制度很有效地控制了医疗费用的上涨,而且医院的效率也得到了提高,并形成了医疗服务提供者与保险公司共享利益、共担风险的机制。 “管理医疗”对医院管理模式的改革影响很大,在美国掀起了包括医院、医生、保险公司在内的整合高潮。医院竞争激烈、兼并重组频繁,逐步走向集团化、规模化、社会化发展。 美国医疗集团的组织形式主要有四种:第一种是医院联合体,每个医院仍是独立运营的主体,管理层只是协调各医院在后勤采购、共享设备、影响当地政策方面采取一致行动,而且在很大程度上依赖临时达成共识;第二种是摊派董事会结构,由每家医院派出一名代表组成董事会,董事会任命集团管理层人员。医院之间可以是合并成集团,或者仍旧是形式上的联合;第三种是准公司模式,有严格意义上的集团董事会和管理层,但是下属医院有其董事会,并在财务上享有较大自主权;第四种是公司结构,基本按照通常的集团模式运作,这是最普遍的一种组织形式。 美国医疗集团发展至今,运作已相当规范。通常由一家大的医院为核心,整合不同等级的医院构成医疗集团。医院与医院之间具有很强的互补性,有严格的转诊制度。集团管理最明显的特征是:集团董事会和管理层控制着集团资产,制定统一的财务预算、市场营销策划和人才培训计划,在系统内部实现医疗设备和数据共享、数据集中处理等等。集团管理高层都是职业经理人,专业医师占的比重很小。对于非营利性医院而言,为了和所在社区保持广泛的联系和实现服务于社会的目标,董事会成员由来自不同阶层、不同执业和不同社会背景的人组成,从而确保董事会能更加关注社区的需要,能更好地协调医疗服务项目。美国通过医院集团化、规模化和社会化规避了市场机制的负作用,充分发挥了优胜劣汰、规模经济和范围经济以及专业化分工的优势。 2. 公司化管理模式下医院托拉斯的资产 英国是全民医疗服务体系,公立医院由政府全额投入,老百姓看病是免费的。有钱人需要特殊服务,可到私立医院就诊。英国国家医疗服务体系(NHS)总目标是结合市场和政府干预两者的优点,使国家医疗服务体系既有政府干预的公平性和成本可控性,又具有市场的高效性和灵敏性的制度。 英国从1990年开始医疗卫生改革,引入“内部市场”机制。即分离卫生管理机构与公立医院,使公立医院变成自我管理、自我经营有独立法人地位的医院托拉斯。医院托拉斯资产依然归国家所有,但引入公司化管理模式:政府不再直接向居民提供医疗服务,而是根据医院提供医疗服务的数量和质量,向医院托拉斯购买服务。医院托拉斯必须和中央政府的卫生管理部门和地区卫生部门以及全科医生基金持有者签订合同,通过提供相应数量和质量的卫生服务获得医院生存和发展所需的资金。获取资金的数量不再以医院规模和人口覆盖面积为基础,而是以医院实际提供的卫生服务数量和质量为衡量标准。改革后的医院为了生存和发展,只能通过提高自身效率来赢得竞争。 改革使英国政府医院之间形成了一个内部市场,国家可以对这个内部市场进行宏观调控。英国医院托拉斯的最高管理机构是董事会,政府卫生部门委托代表参与集团董事会的工作,并规定董事会必须有相关社会利益的代表,从组织上保证了医疗集团的决策能够体现政府的导向作用,反映公众的利益。英