成本管理制度.docx

成本管理制度 第一章 总 则 第一条 为了建立健全科学的成本目标、成本核算、成本控制和成本考核体系，明确成本管控责任，增强成本控制力度，合理降低成本费用，提高市场竞争力，制订本制度。 第二条 集团成本管控以＂谁花钱谁预算＂、 “谁花钱谁控制”、 “谁花钱考核谁”为总体要求，并在确保品质的前提下，坚持精益管理、效益优先、全员参与和持续改进的原则。 第三条 成本管理的主要工作任务是：根据集团及各分子公司战略发展的要求，以市场需求为导向、保证质量为前提、过程控制为保障、规范操作为手段、提高效益为目的，完善成本管理体系，落实成本岗位责任制，增强成本控制的能力和水平，提升集团发展的质量。 第四条 各部门必须依据本部门工作职能，在集团成本管控工作整体工作任务的基础上，建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环，确保企业经营管理过程始终处于成本可知、风险可控、效益可估的良好状态。 第五条 本制度适用于集团及各房产项目公司日常经营过程中的成本管控。 第二章 定位阶段的成本管控 第六条 项目定位责任部门应根据具体项目的开发指标情况，在充分调研市场、掌握市场需求的情况下，在规定的时限内高质量地完成项目定位报告的编制。项目定位过程中存在下列行为的，视情节按《集团奖罚管理制度》予以处罚。 （一）未经充分调研，定位引用案例或基础数据明显失实的； （二）定位依据明显与项目所在区位、周边客群和项目规划不匹配的； （三）定位管理工作粗放，没有进行行业、区位、客群和投资回收测算，或测算粗放，没有实际指导价值的； （四）只进行了定位分析，但确乏明确结论性定位建议的。 第七条 项目定位通过后，若行业、市场等内外因素发生变化，或发现前期定位存在较大失误，可能会对前期定位造成不利影响时，应立即与集团相关职能部门沟通，并及时向集团领导汇报。否则，依据集团《集团奖罚管理制度》从重处罚。 第三章 设计阶段的成本控制 第八条 技术中心应认真总结集团在项目建设及交付使用过程中发现问题，根据集团已形成的设计标准、工艺要求并在不违反相关设计规范的前提下，编制各项目《设计任务书》，《设计任务书》应在充分结合项目设计要求的基础上，对集团已形成的设计标准、要求和既往错误规避作明确要求，因《设计任务书》编制缺陷导致设计错误或影响设计工期的，处任务书编制人和技术中心负责人200元/次罚款。 第九条 若无特殊技术要求，不得对施工材料或供应单位有明显指定或倾向性设计行为。否则，设计单位应承担因此造成的设计返工和其他损失。 第十条 施工图的技术性、安全性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等应由技术中心组织设计、工程、成本、物业和相应的施工、监理单位进行会审，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。如因施工图未经会审直接下发执行导致图纸返工、成本增加的，处该项施工图对应专业的设计负责人、设计部部长和技术管理中心负责人500元/次的罚款。造成严重后果和较大经济损失的，按《集团奖罚管理制度》进行处罚。 第十一条 施工图下发执行后，出现既往错误的，对该项设计工作对应的专业负责人处以500元/处，设计部部长和技术管理中心负责人各处1000元/处的罚款；因此造成经济损失的，由设计管理部门负责与设计单位协商赔偿，赔偿不足部分依据《集团奖罚管理制度》由相关责任人共同承担。 第十二条 因施工图设计违反强制规范和设计要求（包括但不限于超过道路红线、退距不够、超过规划指标或规划指标使用严重不合理等）造成经济损失的，应追究设计单位责任。同时，处该项设计工作对应的专业负责人500元/处，设计部部长和技术管理中心负责人各处1000元/处的罚款。造成重大损失无法挽回的，依据《集团奖罚管理制度》进行处罚。 第十三条 因设计原因导致后期使用功能和美观度受到影响或导致业主投诉的（如地下室集水坑占用车位、空调洞设置不合理等），应按合同追究设计单位的赔偿责任。同时，视问题发生的原因和性质对设计对接管理部门相关人员处以200-500元罚款。 第十四条 技术管理部门必须做好叠图审查，健全建施图与各专业施工图之间的同步变更调整机制，防止因图纸冲突影响现场施工效果或导致施工成本增加。技术管理中心未做叠图审查、审查不彻底或因图纸未同步调整的，处审查责任人（技术部部长）和技术管理中心负责人500元/处罚款，造成损失的，依据《集团奖罚管理制度》进行处罚。 第四章 招采阶段的成本控制 第十五条 严格执行集团《招标采购管理制度》，违规招采行为按制度予以处罚。 第十六条 垄断性质或独家经营的工程项目（如水、电、气等）和报规报建、验收办证等费用应由具体的项目公司尽力进行协调，最大程度降低成本。如项目投入成本明