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美的集团管理模式 企业管理是做决策和做决定的过程。早期的美国企业管理模式源于二 战作战行动中采用过的的管理科学模式， 这种管理适用于牵涉很多可 测、可数量化的变量而相对简单的运作过程。现代企业管理则牵涉很 多不可数量化的社会学、心理学因素， 如企业的环境、决策的矛盾冲 突、员工的士气， 等等。而且， 企业管理与企业结构和企业文化密切 相连。 现代企业是一个由人组成的开放系统， 企业的结构可分为二类， 即“纵 向”和“横向”结构。所谓“纵向”，意指上、下级的关系，强调办 事效率。比如，从 CEO 到副总裁，再到总监、主管、经理乃至员工 即是“纵向”结构。不同的部门之间， 则是“横向”关系， 强调协调 和办事效果。 “纵”与“横”相交的节点就是企业结构的“分子”或 “原子”，如处、部门、科、小组。“纵向”的联络靠的是由上往下计 划或规章制度传达和由下往上计划进展汇报。 “横向”的联络靠的是 信息交流（会议、电话、E －Mail 及信息管理系统） 和专门的“横向” 协调人员， 如产品开发主管。如果说“纵向”结构体现了企业的“集 中”，则“横向”结构体现了企业的“民主”。 一个企业结构取决于它的策略、环境、技术、规模、文化和高层管理 的领导才能。同时，企业结构也影响企业管理的模式。偏于“纵向” 的结构， 适应于稳定的经营环境， 其管理模式制度化、标准化， 讲究 技术开发和经营效率， 多见于大型企业。偏于“横向”的结构， 适应 于不稳定和竞争激烈的经营环境， 其管理模式强调经营创造性、灵活 性和发展性， 因而特别适合中、小型企业。美国的现代大型企业往往 采用混合的结构， 即“纵向”结构并加以密切“横向”联络。这些企 业的“纵向”结构中， 采用以产品或服务方向分类来划分“纵向”结 构的边界。每个产品处， 有很多部门负责该产品的不同品牌。每个品 牌所涉及到的金融投资、产品设计、产品制造及市场销售形成一个独 特的品牌部门。这样， 每个品牌部门就由涉及产品问世的各个功能部 门的一些员工、经理所组成。每个功能部门有自己的主管，其员工、 经理分配到不同的品牌部门工作。这样， 就必须有一个品牌产品开发 主管负责协调各功能部门主管之间的“横向”联络。这种大型企业特 有的结构能充分适应环境的多变， 并提高产品的质量和多样化， 但它 需要很强的跨部门协调，如需要开很多跨部门管理、协调会议。 美国企业结构随着环境变化、技术更新及高层领导更换而改变， 而环 境变化、技术更新及高层领导更换往往要改变企业的决策。最终， 决 策改变将引起企业效益的改变。一般说来， 判断企业的效益， 主要看 企业在其结构上是否趋于内部或外部发展， 和结构上是否强调稳定或 灵活性。由此可将企业效益归为四类： 人际关系型注重内部发展和结 构灵活性， 体现在着重人力资源开发及提高员工凝聚力、士气等； 开 放系统型注重外部发展和结构灵活性， 体现在着重资源开发、企业增 长、企业吞并等； 内部流程型注重内部发展和结构稳定性， 体现在着 重内部整顿、降低成本、加强“纵向”信息交流等； 理念目标型注重 外部发展和结构稳定性， 体现在着重效率、盈利、加强预算、规划等。 比如，在过去十几年里， 福特换了四个 CEO，加上竞争环境也在改变， 福特的企业发展效益经历上述四种模式。在 1997 和 2000 年之间， 福 特盈利增长很快、规模急剧增长而成为开放系统型，收购不少公司， 如瑞典“福豪”汽车公司等。后来，由于“火石”轮胎事件及 2001 年美国经济急转直下（环境改变），福特不得不更换 CEO 和策略。目 前，福特采用内部流程模式，注重降低成本和保持现状稳定。 在今天高速发展的信息时代，成功的企业往往是那些最能有效搜集、 分析和传递信息的企业。信息和知识是企业决策的基础。美国企业的 管理阶层平均将 80％的时间花在信息交流上，因为主管们深知，只 有信息能促成他们做出优化的决策和商务计划。对企业员工来讲，信 息交流去掉了时空的屏障， 能让他们了解自身的价值及他们置身的商 业环境，给予他们更多的工作自主权， 从而激励他们工作的主动性、 积极性和创造性。同时， 信息技术也推动企业的知识和智力资源管理， 如企业知识库和电子图书馆等是企业吸取以前的教训、经验并加速向 前发展的力量。另外， 信息交流也缩短了产品生产或服务商和顾客间 的的距离，如 A 可以和每位顾客直接进行电子信息交流， 推销新产品和分析顾客需求。如前所述， 信息交流是连接企业结构“分 子”的分子键。因此，信息技术的应用是现代企业成功的重要策略。 由于信息技术的飞跃发展， 有些企业采用所谓网络组织结构（Network Organization Structure），这种新型“纵向化”企业将其很多业务交给 别的分布世界各地企