名校商学院院长点评MBA案例五：青岛啤酒财务管理综合案例.docxVIP

1 名校商学院院长点评 MBA 案例五 附注：红字内容是点评 青岛啤酒财务管理综合案例 案例目标 青岛啤酒是一个历史较长的企业，但它万分引人注目的却是在近 几年大规模的收购投资中的大手笔。本案例介绍了青岛啤酒近年来收 购其他相关企业的情况， 为了弥补巨额资金支出的缺口进行的资金筹 集和使用情况，以及收购完成之后的整合情况和青岛啤酒实施 EVA 情况， 试图分析青岛啤酒在投资、筹资、评价、管理等各方面的行为 的合理性和可能存在的问题。另外还对青岛啤酒历年的财务状况作了 简单的分析。 案例资料 从 1997 年“一统鲁啤”开始，青岛啤酒股份有限公司（股票代 码： 600600，以下简称青岛啤酒） 开始实施大规模的扩张战略， 扩张 版图覆盖全国 17 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、 北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业， 在 17 个省市拥 有 46 个啤酒生产厂。随着大规模的扩张， 公司的生产能力从 1998 年 的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，市场占有率由 2．2％升到 2001 年的 10.7％， 形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。主营收 入以每年 30％左右的速度高速增长，完成了从区域性中型企业向现 代化全国性大型企业转变的第一步。公司品牌价值跃升至 67 亿元人 2 民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。 收购兼并使青岛啤酒的规模迅速扩张。 但是青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1.02 亿元，而产量尚不足其’70％的燕京啤酒净利润却高达 2.85 亿元。 更为致命的是， 前些年高速扩张的青岛啤酒已经负债累累，流动负债 总额高达 43.4 亿元。该公司有关人士表示：“一旦北京、上海明年还 走不出困境，公司可能面临资金紧张。”青岛啤酒短短几年一鼓作气 吃下了 40 多家啤酒厂，该公司为此动用的资金显然不是小数目。而 更主要的是，该公司并购对象大部分为低效率或正进行破产清盘的啤 酒厂，非但不能很快产生收益，反而需要较大资金支持。 财务危机? 公司意识到快速扩张中存在的问题的严重性。反思过后，从 2001 年下半年，青岛啤酒将“做大做强”的战略调整为“做强做大”，放 慢扩张步伐， 进行内部整合消化， 从“外延式扩大再生产”向“内涵 式扩大再生产”转变， 加快由“粗放化管理”向“精细化管理”转变， 整合组织系统、财务、市场、品牌及资本， 精简机构， 设立投资公司 对地方分公司进行管理， 减少信息流通环节， 提高市场反应速度；公 司开始实行区域事业部管理机制， 先后成立了 8 个事业部，统一产供 销、统一市场管理、统一财务核算，成立青岛啤酒在区域市场的策划 中心、市场营销中心和利润中心。 为了防治高速扩张规模而导致“大企业病”，公司还聘请了世界 著名的思腾思特管理咨询公司，帮助其建立以 EVA 为中心的先进的 3 目标管理体系和激励约束机制，将效益为中心升级为以资本增加值为 中心，整个财务体系按照 EVA 来做财务报表， 并将以此考核业绩。 这仅仅是青岛啤酒二次管理革命的第一步，公司还将基于 EVA 价值 平台重组业务流程，建立扁平化的组织结构， 从而彻底改变现有的管 理体系和模式， 有效地解决在扩张过程中存在的问题。同时， 为了增 强创新意识和能力，主要领导参加了国内高层次的企业管理培训， 向 企业输入国际先进的新理念，在中层以上干部中间进行公司系统整合 的学习， 通过上课的方式进行沟通，集思广益。建立新型的企业文化 和管理模式将为青岛啤酒从“大”发展为“强”提供充足的动力。 EvA（经济增加值） 作为公司治理和业绩评估标准。正在全球范 国内被广泛应用。并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。 下面我们将从青岛啤酒上市的 1993 年开始，以年为序，重新梳 理一下青岛啤酒近十年间的发展历程。 （一）青岛啤酒简介 青岛啤酒的前身是青岛啤酒厂， 1903 年由英、德商人合资创建， 时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进 口。该厂产品 1906 年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。 解放后为国营青岛啤酒厂， 是我国历史最悠久的啤酒生产企业。 其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。 1993 年， 由青岛啤酒厂独家发起， 吸收合并了青岛啤酒第二有 限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂， 组建成“青岛啤酒 股份有限公司”。1993 年在香港发行 H 股股票上市， 同年 8 月， A 股 4 在上交所上市， 成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司， 募集 的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。 1997 年，青岛啤酒集团成立，注册资金为人民币 39982 万元， 控有青岛啤酒股份有限公司 44.2％的股权，