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项目风险管控体制的运行 一局发展的经营风险管控方法能够归纳为“以授权为主线，以合同为源头， 以法律为支持，以资本管理为重点、以信息化为保障，以检查整改为监控”的覆 盖公司经营业务各领域及主要环节的PDCA循环。 中建一局公司建设发展有限公司(简称一局发展)认为，建筑业公司所面对的 风险从总体上讲，能够分为三个层面：一是行业环境风险;二是公司经营风险; 三是劳动力素质风险。纵观这三个层次的风险，第一个风险波及整体行业层面， 建筑公司仅能经过参与行业发展而施加自己微薄的影响，完全不占有主导权;第 三个风险取决于在我国工业化、城镇化进度中乡村劳动力素质整体提升的程度， 建筑业公司同样不拥有较大的话语权。只有第二个风险是建筑公司能够掌控，可 以经过自己经营能力的不断提升而躲避、控制、化解的，因此也是公司风险控制 的主要内容。怎样将所承接项目的预期效益转变为实在的公司效益，项目履约中 的风险控制就成为了重点。而不论对哪部分风险的控制，都必须站在对公司整体 制度设计、调整的高度进行不能因为局部点的不适而头痛医头脚痛医脚，因个别 点的改动给整体带来新的不适应。 面对由金融危机而大大加强的方方面面的风险，一局发展一方面在金融危机 中更为践行公司社会责任，另一方面将公司近年来狠抓经营质量取得的收效转变 为应付危机的优势，不断健全、完善公司风险控制机构。 以规范、有序的授权管理为主线 现代公司管理的本质是科学的委托代理，核心就是规范有序的逐级授权。 在授权制度层面，成立了层级简洁、权限分明的授权管理体系。公司管理层 面：每年年初，公司董事会对公司总经理进行经营管理方面授权，总经理根据公 司高管团队工作分工，对有关高管团队成员进行详细业务授权，包括经济合同签 约权限、专项工作办理权限等;总经理同时根据项目规范，对项目经理签署分包、 分供合同及办理结算事项进行授权。在工程项目履约层面，公司制订了《项目履 约各方授权管理规定》，要求项目经理部组建后，实时制作书面授权文件，将经 理部有权签署合同、材料检查查收及进退场记录、办理结算有关文件、有关文函 及会议纪要等人员名册及相应权限发送合作方(包括但不限于业主、分包、分供 等)，并要求合作方同样将其授权文件发经理部保存并保留相应发文记录。经过授权体系的成立与完善，保证经营业务的所有往来文函均拥有相应效力。 在授权管理层面，着重将岗位设置归入授权体系统一管理。一局发展认为， 任何授权均应与相应岗位对应，岗位设置的科学性将直接影响授权的科学，岗位 的工作应直接根源于授权。因此一局发展以相互监察、权力制衡、流程合理、提 升效率为原则拟订有关工作岗位并赋予相应权限。从总部到项目，每个岗位均编 写岗位说明书，明确规定该岗位的权责，使从公司最高层到项目的最基层，每个 层级的每个职工的每一项工作的权限均在公司整体授权体系管理制度下，使授权 管理贯串于公司经营管理的全程，成为经营管理的主线，各岗位间、各权利间也 互相做到不错位、不越位、不缺位。 以严细、公正的合同管理为源头 建筑业公司所有经营上的风险也均起源于合同，对合同的管理即是对经营风 险源头的管理。一般来说，建筑业公司合同中的风险隐患主要有合同条款完整性 不够、表达不清，工程款支付、不同等条款、对承包商的苛刻要求、材料涨价、 工程款拖欠、分包违约、施工复杂、图纸更改、工期延伸等。关于这些问题，一 局发展一般采用三种办法应付： 拟订标准合同文本，向各分包领域推广。制订覆盖分包主要领域公司标准合 同文本并经过公司标准化制度的不断完善、经过公司对分担保理能力的不断增强 渐渐推广到各个分包领域。关于有标准合同文本的分项工程集中招标。 检查投标资源现状，合同执行适时监控。建筑市场的地区属性较强，各个地 区的差别较大，要在当地市场拥有较强的竞争力，就必须融入当地市场，关于资 源当地化采买要求较高的项目尤为如此。因此，在投标前，一局发展对当地的劳 动力水平、劳动力价钱、资源情况、专业分包情况、机械及租借情况、造价体系、 造价水同等情况分别进行系统的调研和研究，为此后投标和优质履约打下基础。 同时为保证制定项目责任利润率的顺利实现，公司引入了项目责任利润率的观点， 做到对项目成本常态化月度剖析，发现问题实时解决、实时纠偏，实现了对项目 成本的适时监控。在执行中，一局发展特别强调项目过程成本的以收定支和动向 管理，保证目标成本的全面实现。 重视成本过程管理，加强项目绩效查核。项目中标后，公司审定项目的制造 成本，确定项目的责任成本，公司以“项目制造成本责任状”的形式与项目签署 书面文件，作为此后对项目查核的依据。制造成本审定后，项目根据公司的制造 成本审定情况，拟订适合本项目实施的制造成本实施细则，作为项目过程成本控 制的大纲性文件。同时公司根据项目的进展情况，成立月度成本剖析制度