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日本基于精细化独立核算的巴特经营的启示 近年来，日本京瓷企业的“精细、独立、核心分配的业务”引起了中国企业界的高度关注。京瓷的创始人米生和福建人是中国许多企业家竞争接受采访的“领导者”。过去, 因为自身的不成熟而在学习中容易走弯路, 今天已经在市场经济环境中磨砺了20多年的中国企业, 就应该以理性的态度, 认真分析“阿米巴经营”的经验, 找出其中真正值得借鉴的内容。 一、 “管理”的成功经验 从“阿米巴经营”的特点中, 不难看出, 其成功经验主要在于: 1. “成本同化” 这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”, 在市场容量有限的情况下, 就得和客户讨价还价, 稻盛和夫认识到, 企业在这方面无优势可言。“价格是由客户, 也就是市场决定的。”所以, 追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本, 最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识, “阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心, 把控制成本作为管理的重点。 2. 将管理权力转化为经营实体 稻盛和夫认为, 企业的利润是由制造部门产生的。既然如此, 就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任, 依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算, 主动控制成本。 要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实, 就必须缩小核算单位, 否则, 管理者只知道总成本, 却不了解成本具体是怎么产生的, 制造过程中到底哪个环节成本过高, 想降低成本就无从下手。而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本, 即使他能够及时了解现场情况, 面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格, 照样会分身乏术。所以, 还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位, 使其成为员工主动控制成本的经营实体。 基于这样的思路, 从1963年起, 稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造, 将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体, 并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算, 这就是所谓“阿米巴”的由来。 3. 减少企业实施对象的成本,节约市场费用 “单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然, “单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式, 将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价, “阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少, 从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。此外, 销售部门作为制造部门与客户的中介, 还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金, 作为收入, 如果市场价格降低, 而佣金比例不变, 销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息, 共商对策。 4. 企业的“利润”是解释道路的基础 与一般企业仅考虑直接的制造成本不同, 京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下, 否则利润就是0甚至负数。这使企业在平时就获得了竞争优势, 一旦遇到市场低迷, 这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以, 它能保持近50年从不亏损。 5. 核算内容精细,核算结果精细 “单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制, 促使每个一线员工都要会“算账”, 而且, 为了降低成本, 账就得越算越细, 所以, 京瓷对核算项目内容, 尤其是“费用”的规定极其精细, 例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。这样做出的核算结果在员工看来, 就像一位细心的家庭主妇的家务账, 一家人每天花的每一分钱都能找到去处, 既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。 二、 京瓷公司的实践证明了“阿米巴经营”的价值。但也应该看到, 这种管理模式要想成功运用, 需要具备许多苛刻的条件, 这就反映了它的局限性。 1. 制定精细化管理原则,强化对“阿富汗”的控制 首先, 要将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个能够独立核算的小团体, 这本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟, 内部各单位要像一块块“积木”一样, 随时可重新拆装而不影响整体运行, 同时, 管理者也必须对企业的组织架构、制造过程了如指掌。其次, “阿米巴”一旦建立起来, 就应该能够真正自主管理、互相配合, 使上级管理者能集中精力整理、分析核算信息, 随时掌握企业运行状况, 而不是被层出不穷的业务指导与协调事务缠住手脚。这些都要求企业的基础管理要达到很高水平。另外, “单位时间核算制度”要真正准确、及时反映基层“阿米巴”的实际情况, 除了要对核算项目进行精细规定以外, 稻盛和夫还专门制定了所谓“一一对应原则”、“现金本位原则”和“双重确认原则