黑铁时代下房地产企业成本控制经验总结.pdf

不得不承认，地产行业利润丰厚的黄金时代彻底过去了，现

在行业进入了“利润比纸薄”的全新周期。尤其受到限价影

响，行业竞争已经从产品竞争转向生产成本和生产效率的竞

争。简单点说，未来房企除了要拼产品，更要拼成本和运

营。

大家都能看出，成本工作在房企内部的重要性和地位越发凸

显了。但面对新的市场环境，房企该如何提升成本管理精细

度？如何才能更有效控制成本，帮公司达成利润目标？

在此前对话了某30强房企成本管理中心总经理，她分享的

很多观点都让人醍醐灌顶，下面把干货分享给大家。

1目标成本不但要有自循环更要有外循环

目标成本管理曾经是房企成本管理的第一大法则，但如何确

保目标成本的合理性一直是行业一大痛点。一方面，如果

目标由营销、设计提资，成本来测算，无论在提资还是测算

环节，各专业都本能给管理留有一定风险边界。这样一来，

目标成本看似合理，实则容易失去其最宝贵的价值——管理

边界及竞争力。

另一方面，当然我们也不赞成为了投资阶段的指标测算，成

本测算按历史数据套，甚至按利润要求倒推。成本测算失去

了客观性及可落地性，成为后续经营巨大风险。

对此，他们房企的解决方法有两个，一是复盘对标，二是实

行双线指标复核。

一、对标最优秀的同行，确保成本竞争力

目标成本的管理也是一种PDCA循环管理逻辑，但要求加上

“外循环”。也即复盘和对标，如何证明你的目标成本是合

理的？要跟过去的自己对比，还要跟最优秀的同行去对比，

同样的产品，他们造价处于什么水平？他们如何做到的，我

们能不能做到？能不能做得更好？他们房企要求的对标是

在每个深耕和重点发展的城市中寻找经营管理的佼佼者，业

务深入到具体的数据指标、管理逻辑分析。

持续和同行中最优秀的企业对标、学习，在成本管理上也有

不断自我革新，自我挑战的竞争意识，才能确保我们所设立

的管理标准、目标成本处于行业内的优秀水平；在低利润的

市场赛场上，公司的成本才能始终具有较强的竞争力。

二、“基准”+“特值”双线控制目标成本的合理性

除了复盘和对标，该房企还会基于“基准”+“特值”双线

复核控制目标成本。首先，该房企对不同城市的各产品系，

会定期测算一个基准成本。基准成本是基于当地已落地较优

的技术经济指标，已固化的各类成本指标测算的基准单方成

本。项目成本测算后都需要与基准成本进行比对，进行检测

和差异分析。

其次，“特值”复核主要指项目差异因素在成本测算上的体

现。主要控制三个方面，

第一是配置指标和限额和基准成本的差异，

第二是土地条件对基础处理、配套方案、施工条件等影响引

起的差异性成本。

第三个就是特殊的出让条件对成本测算的影响。

针对上述影响因素，该房企梳理了30多个成本测算审核要

点，包含了配置相关类、建设环境相关类及风险相关类。

因此，对于一个项目成本的测算审核，“基准”加“特值”

的复核方法将大大降低测算人员的经验不足或疏漏造成偏

差，高效、准确测算项目成本。

2提升成本竞争力不能靠降标减配

最近几年，很多城市出台了限价政策。很多房企为了降

成本守住利润，第一反应就是降标减配。但该房企认为这种

方式并不可取，真正要提升成本竞争力，核心是降低无效成

本，也就是高效、合理地进行成本投放。

因为成本管理的目的不是为了省钱，而是在最优的成本边界

下，通过产品为客户创造价值、为企业创造利润。

一、所有创造不了价值的投入，都是无效成本

在该房企看来，无效成本不仅仅是常规认识上管理失误造成

的重复或无效投入，从某种意义上，只要是未达到预期价值

的成本投入都是无效成本，这也是广义上的无效成本。站在

经营层面更应该解决降低广义上的无效成本，也就是如何高

效、合理进行成本投放。该房企则紧紧围绕产品体系和管理

意识两个核心进行。

该房企已形成了完整的产品系：世纪系、海月系、海纳系和

澜天系。在产品系的研发中，客研、设计及成本按照价值工

程逻辑，根据不同城市、客户群的需求进行产品体系研究。

最后形成的“产品说明书”包含了客户画像、需求分析、产

品要素、一直到设计成本限额及材料部品封装，是一个完整

逻辑的且极强落地性的管理工具。产品标准体系的前期研发

和后期的运用在大概率上控制了单项目无效成本配置的风

险。

关于成本管理意识，该成本总说到，在该房企“主人翁精神”、

“操心文化”深入到全员。广义的无效成本有可能发生在项

目管理及决策的各个环节，“主人翁”管理意识强化，让管

理者在决策时会多问一个“有没有更优的解决方案？”“这

个成本投入是不是有效的？”，而不是因为仅仅参照行业常

规或者是管理惯性简单决策。

三、