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业财融合下发电企业实现基层财务职能转型的实施路径

引言

新时代背景下，国资委出台建设数字央企指导意见，集团企业通过数字技术与传统产业的深度融合，推动财务管理的转型发展成为必然趋势。如何克服管理理念陈旧、系统建设不完善、人员素质不匹配、业财融合不彻底的困难，探索实现财务职能由单一核算型向价值创造、统筹协调、决策支撑等管理职能转变的实施路径。

一、发电企业基层财务职能转型的实施背景

（一）是数字化时代的必然要求

中国信息通信研究院发布的《中国数字经济就业发展研究报告：新形态、新模式、新趋势（2021年）》指出，数字经济平台的繁荣，推动了会计管理工作数字化转型。当然，财务转型发展的全部价值并不局限于降本增效，它是借助数字化手段实现了财务管理甚至企业管理内涵拓展和功能延伸，通过抢抓数字机遇、发挥数字功能促进财务转型升级，是顺势而为之举，更是践行战略之路。

（二）是塑造发展优势的重要举措

业财融合下财务转型发展是企业管理模式的一次深度变革，其核心是将原本分散在不同经营环节的业务单元整合起来，通过体制机制变革、资源配置整合和管控流程再造，输出综合性、专业性和统一性财务服务，实现财务管理效率和价值提升，是企业适应数字化时代转型发展、集聚管理能效的必由之路。

（三）是企业高质量长远发展的长效机制

为全面落实集团公司“五三六”战略，潍坊公司借助搭建财务共享平台的东风，获得了丰富的、高质量的基础数据，整合精简了原有分散的财务资源和处理能力，模糊业财边界、破除业财壁垒，让财务管理参与渗透到企业管理的全过程，进一步加强财务与业务的一体化协同能效，将财务规范化要求嵌入到业务管理过程中，推动前端业务在合规合法的前提下，挖掘降本增效的着眼点，构建“大监督”格局，在根源上排除风险隐患、保障资金和财产安全。

二、业财融合下实现财务职能转型的内涵

（一）业财融合下财务职能转型的指导思想

遵循战略导向和成本效益原则，提高企业投资效率和市场资源配置效率，提高管理会计集约化程度。始终坚持“一盘棋”谋划，“一张图”推进，确保统一部署、统一协调、统一建设。考虑战略与环境的适应性，借助业财与财务的深度协同，不断“润滑”业财默契，建立企业数字化财务预测、趋势分析、经营风险预警等全方位管理体系，提供实时多维决策支持，以持续价值创造为核心，为企业经营分析和管理分析提供数据来源，为企业价值创造与决策管理提供保障。

（二）业财融合下财务转型的基本原则

坚持“统筹协调，循序渐进，逐步完善”的总体原则，一是统筹内外一致原则，即关注内部成本节约和效率提高，也重视外部环境市场的快速应对；二是兼顾首尾协调原则，将企业各个环节“端到端”串联结合，形成闭环强化监控管理；三是强化上下联动原则，建立有效自上而下的传达与自下而上的反馈机制，形成上下联动合力。

（三）业财融合下财务转型的实现目标

坚持把握高质量发展要求，强基固本、创新突破，建立职责明确的领导组织机构，确立经营管理的目标，编制《业财融合财务转型发展三年规划》，确定工作重点、具体措施、目标，实现从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理为重点的业财融合管理转变，实现企业经济增加值不断提升。

三、财务转型面临的挑战

（一）财务转型观念陈旧

财务管理理念陈旧也是业财融合背景下阻碍发电企业进行财务转型的重要制约因素。当前，部分基层企业领导人仍未能充分认识到财务管理对生产经营产生的价值及作用，更多地将精力和重点放在了能对提高企业的经济收益创造直接价值的部门中。在这种陈旧的管理理念影响下，大部分财务管理工作在开展过程中仅发挥着基础的核对与计算功能，对于财务部门所能创造的间接经济价值常常被严重忽视。与此同时，财务转型的必要性常常与系统切换混为一谈，认为系统完成更新上线的同时，财务职能转型已经完成，未能够充分利用财务信息数据开展分析与决策工作，这就导致企业在开展业务活动时存在一定的潜在经济风险，不利于企业的持续健康发展，严重时还会对企业造成经济损失。

（二）信息系统不完善

财务共享系统上线后，基层业务及财务人员都处于对新系统的适应和过渡过程中。信息系统上线的本质是利用技术水平的不断进步，逐渐从低级的劳动中剥离出来，提高工作效率的同时通过系统固化等方式加强管控，提升管理质量。然而，目前各系统开发及衔接仍不完善，使得财务人员尚不能完全从凭证及日常核算中解脱，职能转型的落地性存在障碍。

（三）人员素养不匹配

从行业特征来看，发电企业产品类型较为单一，核算并不复杂，加之基层企业ERP与报表系统衔接紧密，对人员沟通、协调、分析等综合素养的要求较低，大部分人员长期处于机械的报销流程之中，很难从简单、重复的工作中提炼财务管理的真正价值；从人员岗位流转来看，传统财务基础工作的门槛较低，跨专业从事财务工作的人员非常多，同时大多数人员都是从出纳、报销等工作按顺序轮岗，对